案例：
A企业于08年11月中旬在XX卖场上了海报，以处理当年8、9月积压的高早餐派。为了尽快消化库存，A企业决定11月也在TT系统做该品项的促销，但给TT系统的促销价比XX系统的价格略高一些。在XX系统海报出来后,TT卖场作出的反应是：要求跟价罚款。多方沟通后，企业收回了XX的货品，TT方面还是给出了两个处理方案：1、XX的早餐派下架停售，并接受罚款。2、TT将对该品项锁档，以后不再售卖此产品！
以上这起案例就是一起典型的卖场间促销操作不平衡引发的事故，在供应商的工作中，平衡同类型卖场间的关系是一项非常重要的工作。而这项工作做得好坏，将直接影响到供应商与大卖场关系的建立与。许多供应商正是因为没有做好同类型卖场之间的利益平衡，带来操作上的很多麻烦，影响了正常生意不说，还影响了客情。
从某种意义上讲，决定供应商市场运作能力的因素，不光是那些数据，还包括供应商对卖场间的协调能力。对于供应商来说，如果一味追求销售硬指标，而忽略对经营环境的营造，也会让自己陷入困境。其实，通过平衡卖场间的利益，也就是为自身打造一个良好的经营环境。
对于供应商来说，在终端操作过程中，不应只看到点上，应从全局的高度，来看待具体的终端行为。以上案例中，正是由于供应商忽略了平衡同类型卖场的利益，才引发了这场业务事故。具体说来，供应商在终端操作过程中应注意以下几点：
·摸清不同卖场间的情况
卖场有很多，但卖场只关注那些真正跟自己在等量级上相当的对手，并对他们的举动尤其关注，每个卖场都会有自己的竞争对手选择标准，供应商在进行卖场评估分类时，应尽可能了解各卖场是如何界定自己的竞争对手的。那么，在具体的操作过程中，就要将其归到同一利益标准之中，以防止事故发生。
·在终端操作上注意同类卖场间的利益平衡
在实施终端促销的过程中，供应商应尽可能对同一类卖场给予同等力度的促销支持。但这并不意味着供应商应在同类卖场采取相同的促销方案，而是在促销方案的设计时，在促销的力度上尽可能一致。比如，同样是买赠，在A卖场的赠品和B卖场的赠品在形式上可以有所区别，但是赠品价值上应尽可能保持一致。这样，既能够保证卖场对促销案专属性的需求，也满足了其相互之相的攀比。
