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雇员流动成本（EmployeeTurnoverCost）是指由于雇员自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。雇员流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。缺乏对流动成本的理解和重视，必将对企业带来巨大的经济利益损失。
下面我们来看一下目前对雇员流动成本认识上的一些现实。
现实一：大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等的无形成本。事实上雇员流动的无形成本远远高于雇员流动的有形成本。
现实二：大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其是雇员自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企业造成的中长期的影响。
现实三：企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，但确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员资高出30%-50%的工资。这是导致目前部分企业雇员流动率偏高从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。
现实四：目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分有形成本预算。
现实五：企业中绝大部分的中层经理对于本部门雇员流动成本包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。
现实六：大多数企业的中高层管理人员没有意识到雇员的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。
现实七：大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率（EmployeeTurnoverRate，当然对雇员流动率的计算存在很大的差异），但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识，不清楚雇员流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算雇员流动成本，尤其是无形成本。
现实八：大多数企业的人力资源部没有对雇员流动投入回报（ReturnonInvestment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策。
那么，企业从一个雇员的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外的一些统计资料。
。根据WilliamM.Mercer1998年就雇员流动的调研显示，参加调研公司中有55%的公司预计雇员的流动成本为人均10，000美元，有10%的公司预计雇员的流动成本为人均40，000美元。
。根据ManchesterConsulting1998年的研究发现，有65%的公司雇员流动成本为每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇员的流动成本每人超过20，000美元；
。根据美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告，饭店的年平均流动成本高达631，400美元
。根据“人力资源聚焦/HRFocus”杂志1996年的报道，许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1，500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3，000-5，000美元之间；保险公司每个招聘的平均成本为35，000美元左右；
。根据CEL&Associates2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11，333美元。
。根据TheResourceDevelopmentGroup的报道，替换一位年工资收入18，000美元的客户服务代表的成本可高达58，000美元；
。根据国外最近的一篇报道，招聘一位高级管理人员的直接招聘成本就达到250，000美元；
