农药企业就是一个水库。
水库周围很多河流通向远方——那是我们的县级代理商。
每一个河流的两边，还有很多小渠——那是我们的乡镇终端商。小渠的水流到麦田里，才算完成了整个产品的最终销售——农民购买后使用。
有的企业去年销售量很大。
但今年销量很小。
他问我原因。
而我问他——
你水库的水，流到麦田里了吗？
2月初，到一个农药企业做，该企业老总问我，2009年的市场好做吗？能不能有好的建议？
针对该企业目前的销售额和所面临的瓶颈问题——3年没有突破3000万，但在09年却制订了8000万的销售额，我问他，你这样制定，是根据市场还是跟着感觉走？
他很老实的告诉我，两者的因素都有吧。
我分析了他目前制定的营销方案，认为需要改变方案，才有可能实现5000-6000万的销售额，至于8000万，我认为有吹气泡的嫌疑。
之所以这样回答，是因为该企业的产品种类较为单一，以杀虫剂为主，只有两个品种，我不否认产品的效应，但靠单品上量，并且要翻两番，难度可想而知。
那么该企业的销售目标有可能实现吗？如何才能最大限度的实现呢？
我的建议如下：
一、改变现有营销思路及营销模式，不应再进行全面撒网，而应重点突破。把招商放到次要位置，把优势兵力集中起来，务必在单点突破上下功夫。
我建议，应当收缩阵营，做透区域市场，力争成为区域市场上的最强音！
注意：收缩的是阵营，而非市场！
二、针对营销的实际情况，对人员进行分类。
可以把团队人才分为三类，开拓创新能力极强的，属于A类人才；新市场开拓能力弱，但善于动脑、技术服务能力较强的，属于C类人才；介于二者之间的，为B类人才。
三、针对现有市场，对客户进行分类。
大家都熟知二八原理，即为我们创造80%销售量的伙伴往往集中在20%的大客户手里。
我们把客户也分为三类：20%的A类大客户；30%的B类中等贡献值客户；50%的C类分散的小型客户（低贡献值客户）。
若有负值客户坚决实行温柔淘汰！
四、根据企业的人才分类和客户分类，进行反向搭配。即：
1、为保证市场份额不收缩，把50%的C类分散的小型客户的维护及新客户的开发工作，也即原先由较多业务人员才能完成的工作，交给公司里开拓创新能力强的A类人才去做。
