牛津管理评论[]消息：业务部门总是向部提出超额的人员需求，而公司领导倾向于尽量控制人员规模和人工成本，部门在其中左右为难
规划对公司战略的支撑性，以及对公司业绩的决定性作用，使得现代都极为重视规划工作，然而，的现实状况是，大多意识到了规划在发展中的重要作用，也逐步将规划提至战略高度加以重视，但是让备感困惑的是为什么曾经精心制定的规划似乎并不能解决什么的现实问题，每年业务部门仍然向部提出超额的人员需求，公司领导倾向于尽量控制人员规模和人工成本，在公司领导和业务部门之间部依旧左右为难，由于没有精力深入一线了解基层的真实业务，缺乏与业务部门的有效沟通，部无法判断业务部门提出的“超员”是否合理，然而控制人员规模和人工成本的压力使得部不得不再次“谈判”、“博弈”，最终，规划摆脱不了流于形式的命运，令人无奈。
“”的恶性循环
凯洛格在长期的咨询调研中发现，随着国企改革浪潮的推进，很多，尤其是大型国企，把规划简单地看成是一种确定最佳人工规模并控制人工成本的方法和手段，认为“”就是规划的目标所在。
然而，让很多没有想到的是，正是这个看似合情合理的“目标”让无数陷入了规划的困境中而无法挣脱。在“”的目标指导下，认为只有人工规模控制了，人员减下来了，效率提升才能体现出来;然而对于大多数，尤其生产型，部并不太熟悉业务，不甚了解业务单位岗位人员配置的规律，自然是对业务部门上报的用人需求都采取了一种怀疑的态度，想尽办法控制人员数量，而业务部门也因为了解了部的这一心态，所以在实际用人需求量上也确实有所备量，这样一来，“博弈”、“讨价还价”就成为传统数量规划的惯用方法，而人员配置的合理性永远无法得到上下的广泛认同。
可以想象，在人员数量需求规划的真实与合理性遭到质疑时，基于数量规划而制定的人员能力、结构、成本乃至制度规划更是无法达到其预期的效果，规划流于形式的命运也可想而知。
对策：以“效率优化”作为“减员”的起点和终极目标，转变“”的传统逻辑
以效率优化为核心的规划和传统的规划最大的区别在于前者是以“效率标准”作为动态定员的基础，而后者则更多地通过“博弈”方式进行定员。“以效率优化为核心”将驱使部能够在业务部门的协助下量化地分析工作负荷，结构化、定量化、全面地整理和分析部门业务量数据，并在量化工作负荷的基础上，建立量化的效率标准和效率提升目标，在确保效率总体提升的基础上，兼顾公司总体人员控制和微观效率改善，并依据业务发展状况和效率提升目标，动态、灵活地进行人员配备。
“标杆瞄准”的短视
很多已经认识到“博弈定员”的局限性，他们开始试图寻求一些更为科学、合理、量化的方法为的效率目标和定员目标提供一些依据，在这种背景下，“标杆瞄准”为大型国企的规划打开了一片新天地。
