“蓝海战略”概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。这家靠微波炉壮大起来的企业从市场学会的方法是，通过组织变革，将一贯的低成本优势和价值创新相结合，让自己永远有能力实现综合成本领先
不仅是格兰仕，对生产型企业而言，树立的方法是最流行的新战略之一。所有这些公司都试图效仿韩国的三星。该公司在1970年代主要生产无品牌产品，现已逐渐成为全球最大的电子企业之一。
但在快速变革的今天，任何对过去的模仿都无异于刻舟求剑。在中国摸索出更为复杂的情况下，格兰仕从市场摸索出的方法，是通过组织变革来让自己有能力实现成本持续领先，并最终创立全球品牌。
令人艳羡的未来
“从经营成本上说，2004年可谓是一个大灾年。”格兰仕企划部部长陈娟曾回忆道。
当时他们面对的国内市场有两大简单而严峻的问题：成本上涨，单价下降。对于格兰仕的主产品微波炉，原材料成本占整体成本的80%，根据海关的统计数据，2004年主要原材料钢材到当年10月采购价已上涨70%，塑材上涨比例还要更高，铜材每吨也涨了1600元。与此同时，1998—2004年，中国微波炉出口单价下降了一半以上。
这一年的前9个月，格兰仕出口业务出现前所未有的亏损，而且是小家电、微波炉、空调全面亏损。即使到第二年，危情都没有丝毫减缓，钢材大幅涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值。“外部环境把人压迫得透不过气。”格兰仕创始人梁庆德形容说。
2005年春节前，梁庆德的儿子、格兰仕总裁梁昭贤在致全国商家朋友的贺岁信中写了这样的话：“2004年，受国家宏观调控、全球原材料价格全面上涨、市场环境不断恶化等综合因素影响，家电市场空前惨烈，这也是格兰仕遇到困难最多、压力最大、付出最多的一年。”
但是，在格兰仕长达30年的发展阶段中，2004年却成为一个很重要的结点。格兰仕追寻蓝海的发端，也正起源于这个艰难时世。
这句话背后，有格兰仕的一番挣扎，也有它的期望。它需要找到新的方向。成本优势失效后未来发展的路径在哪里，成为公司上下最关心的问题。
而且，寻找“未来”的行动必须迅速，因为压力越来越大了。就在2005年初，宝钢公开表明接受国际铁矿石谈判涨价71.5%之后，钢材价格的上下游传导作用忽然被再度放大。当时的分析认为，钢材等上游材料的涨价必然向下游寻找消化，国内许多家电企业所用钢材都是向宝钢采购，这意味着新的原材料压力已经到来。
实际上，当时微波炉国内市场的主要厂家都在考虑调整。调整的思路有两条：一是提高价格，二是推出高附加值的高端机型。事实上，整个家电行业对成本压力反应都很强烈，涨价一说早见诸各企业，但是在“出头鸟先死”的犹豫中谁都迟迟不敢行动。业内人士分析，家电业涨价之所以“雷声大雨点小”，一是国家有关方面基于通货膨胀的担忧不希望家电全面涨价；其二，依靠价格战打拼的家电业难以形成集体提价的氛围，单一企业提价即意味着丢失市场，最后大家都在观望。
