牛津管理评论[]消息：
所有卓越的领导人如英特尔前CEO安迪·格罗夫、百事可乐CEO罗杰·恩里科、GE的前CEO杰克·韦尔奇等，最突出的成就是建立了巨大的人才蓄水池，并亲身培养组织所有层次的领导人，为组织的成功做出了巨大的贡献。
事实上，一个成功的领导人只有通过分享他们的管理理念和真实的经历，培养其他领导人，才能将他们的领导经验和组织的目标完美结合起来。
为什么所有层级都需要领导人？
在充满不确定性的经济减速时期，执行和控制层面的管理人员通过这样的简单系统来进行沟通：所有的问题都逐级向决策团队传递，决策层的决定再逐级传递下来执行。
但在目前关联性越来越紧密的全球市场，如果还要遵循问题层层上报、决定层层下达的模式，客户可能已经走了，或是机会已经错失。在这种情况下，快速思考与采取行动是获得客户满意和利润的基础。
英特尔的精神领袖安迪·格罗夫一直强调，在行业发展前景不明或者快速发展的情况下，领导人的角色是领导企业变革从而避免企业死亡。如果英特尔所有层面的领导人都发挥这一角色，变革总会在其他企业停滞不前时实施，从而英特尔公司会变得更为强大。为此，格罗夫花了很多时间推动和鼓励英特尔的中层管理人员、销售工程师和其他员工都发挥领导的作用。
怎样培养领导人？
卓越的企业在每一个层级都有领导人，而且这些领导人对变革的理解非常深刻，谈到变革会非常兴奋，执行变革的力度也远远超出竞争对手。
但问题是，如何获得这么多的领导人？答案是让领导人培养领导人。我们研究的企业做法是，由领导人向其他人传授经验，并鼓励他们运用这些经验形成自己的领导风格。具体来说，作为总设计师领导人的做法是：
首先，领导人要有一个系统的观点——对领导企业走向成功的自我总结。领导人需要与每一个人沟通这一系统的观点，鼓励他们学习交流经验和体会。
