关键字:企业 实施 人才储备 疑问 管理 企业管理
北京圣吉企管创始人、总裁林正大指出，IBM的“长板凳”计划并非每个企业都适用，在实施之前必须考虑以下几个问题：
1.“坐板凳”还是“坐飞机”？
在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下，企业才有必要考虑“长板凳”计划，而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业，衰退期或稳定期的企业并不适合。
对于那些已经进入稳定发展期的企业而言，如果战略转型带来了新的快速发展期，那么“长板凳”计划在这个新的快速发展期也适用。
2.基于岗位还是能力？
快速发展期的企业要想推行“长板凳”计划，在用人上应该抓住两点：一是“高两格”，二是10%～20%的富余率。
“高两格”就是说，招聘时企业应该考虑长远些，招聘进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企业带来尴尬。假设某家公司现在有5个销售大区，相应地配备有5位大区经理和以销售员的标准招聘来的100名销售员。3年后该公司发展为10个大区，这意味着该企业需要从现有的100名销售员中选拔出5位新的大区经理。可是当初招聘时这100人都只是按照销售人员的评估标准进行的遴选，是否具备进一步发展的潜力并没有被考量过，如果这时他们恰恰都不具备担当大区经理的能力，那么这家公司就要转而对外再招聘。而这样做带来的后果往往是引发内部销售队伍的不满，让自己陷入一种尴尬。
“企业如果只是按岗位找人，就不适合实施长板凳计划，否则彼得原理便会在企业里显现，即不胜任的人总是被送上‘长板凳’，但即使这样坐上去了，他们最终也还是会掉下来。”
棒球场上，“长板凳”有人坐就意味着赛场上的一线球员充足。同理，企业推行“长板凳”计划也必须是在人员充裕的情况下。否则就不是‘长板凳’而是‘坐飞机’了。在林正大看来，用人上应该预留出10%～20%的富余率。如果所有人员都在第一线顶得一个都不剩，企业也就根本不可能有充足的资源去培养接班人。具体应该留多少？要考虑公司的发展速度和对应岗位的成才率。比如，肯德基在中国的发展速度是每年新开店400家，即需要400位店长。如果每年店长的成才率是50%，那么第二年年底需要的400位新店长就得在前一年年初开始培育。
