【引言】A企业是浙江一家出口型的民营工业企业，主要生产电动工具，其98%的业务来源于国外客户的OEM订单。十几年来，A企业抓住了国际市场的机遇，以其稳定可靠的产品质量和对客户需求的快速反应赢得了客户的青睐。随着国外客户和订单的增多，A企业销售额一路飙升，并于05年成功上市，成为同行的佼佼者。随着企业规模的不断扩大与发展，问题也随即而来，其中最让A企业感到不可思议的是客户与订单的增加不能像以前一样带动销售规模的增加了。环境压力也滚滚而来，人民币的升值，出口退税的降低，新劳动合同法的实施……企业利润空间已经收到了极度的挤压。
未来的出路在哪里？像以前一样继续国外的OEM业务还是转向国内发展自主？A企业的每位高层都在不断地思索着……
大胆的战略构想，另类的品牌之路
企业都具有自己的品牌梦，尤其是好面子的中国人带领的中国企业，好像是企业没有品牌就无法生存一样。追求品牌本无可厚非，但误解了做品牌的目的是绝不可取的。品牌作为企业无形资产，一方面能够给企业带来潜在的盈利能力，促进企业健康发展；另一方面也让企业置于社会的广泛监督之下，对企业的经营管理提出了更高的要求。这也就是说打造品牌需要通过提升企业的经营管理能力促使企业健康发展，进而提升盈利能力。企业，是一个利润中心；利润，也是企业存在的目的；否则，一切都是空谈。
OEM企业的前世今生
在给A企业做咨询服务的过程中，我们对我国很多OEM企业做了研究分析，基本得出来如下三条结论：
一、OEM企业的存在与发展完全源自于同类品牌企业的发展。OEM企业一般是为同行的知名企业做贴牌，自己只是赚取价值链末端微薄的利润，一般在8%以内，高额的附加利润则被品牌商赚取。看上去虽然很不合理，但这却是游戏规则，是OEM企业存在与发展的必然前提，也就是说注定了OEM企业要为品牌企业做嫁衣的命运。没有品牌企业业务的发展也就不会有OEM企业的订单来源，OEM企业的命运看似掌握在品牌企业的手里。
二、OEM企业的核心能力在于其生产制造能力。上世纪90年代成长起来的OEM企业只需要坐在办公室里面等待加工订单的到来，然后生产出符合标、准质量过关的产品就可以赚得盆满钵满。这种模式只需要企业具备生产制造能力即可，无需关心市场的变化和残酷的。所以，纵观OEM企业的人才结构，80%都是生产和生产管理人员，而市场和市场管理人员则几乎没有。OEM企业的硬件和软件配置都在一定程度上圈定了其核心能力在于生产制造，与其称其为企业，倒不如说其为加工厂。
三、OEM企业转型做自主品牌的成功率十分低。OEM企业转型做自主品牌主要面临着外部市场资源拥有不足和市场经营管理人才缺乏的难题，这也是品牌企业能够取得成功的关键因素。OEM企业转型，其实代表着与以前合作的品牌企业决裂，从合作者演变成为同行竞争者，也必将受到品牌企业的打压与排挤。在我们研究的长三角与珠三角60家OEM企业中，有42家开始向自主品牌制造商过度，但所有业务都不同程度地受到了影响，而且自主品牌业务也基本没有什么起色。在市场竞争激烈的今天，任何区域的任何需求都被过度地满足着，哪家企业想再从中分杯羹都是难上加难。
