从一名员工升级为公司领导人，出井伸之的一举一动尤其需要谨慎。究竟应该怎样才能既保持公司的凝聚力，同时又让大家时刻怀有意识、果断实现变革呢？在担任索尼的领导人期间，他常常为此烦恼不已。出井伸之把这种“烦恼”称之为所谓的“迷失”或者“迷惘”。因此，他的很多改革和决断难以做到“彻底的无情”。
●“毁”与“誉”的强烈反差
出身于书香世家的出井伸之，于1960年加入了当时还是个小公司的索尼株式会社，时年23岁。他从来不是一个典型的“索尼人”，他没有任何技术方面的基础，也不是一个爱设计“新奇”玩意的人。他的早期职业生涯主要与海外销售有关，远离索尼帝国中心的“成长”经历塑造了出井伸之“我行我素”的风格。2003年，出井伸之曾被美国《商业周刊》评选为“最糟糕的经营人”之一；然而，时隔半年，出井伸之在《财富·亚洲版》评选的“亚洲最有实力的经营者”中却荣获第二名。“毁”与“誉”反差如此强烈，这也正是出井伸之这本《迷失与决断：我执掌索尼的十年》——回望并反思往事的亲笔记录的最大价值。
1995年出任索尼总裁，2005年黯然下课——他执掌索尼的十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。胸怀“再造索尼”的梦想，出井伸之致力于将索尼从“模拟时代”转向“数字时代”，他成功地挽救了濒临灭亡的索尼，实行公司治理改革，并将改革进一步推向新的高潮，将索尼打造成为年销售额7.5万亿日元的巨型公司，财富500强排名始终在30名上下。可是，因为超前转型决策的失误，也使索尼57年的辉煌神话一朝破灭，利润率降至1%以下。时至今日，他脑子里仍然常常在反思：“当初所做的那个决策是否真的正确？”
与索尼前几任总裁无一例外都是创业者一代不同，作为第六代总裁(在本书问世之前，众多媒体一直误传出井伸之是索尼的第五代总裁)的出井伸之却是第一位不属于创业者群体的经营者，也就是作为“职业经理人”被提拔上来的。
创业者的身上自然而然地汇集了员工的凝聚力，然而当一名员工升级为公司领导人的时候事情就不会那么简单了。也就是说，在索尼，由于创业者身上凝聚的向心力和个人魅力非常强烈，因此作为第一代职业经理人，出井伸之的一举一动尤其需要谨慎。既要保持公司的凝聚力，同时又必须让大家怀有危机意识，排除阻力实现索尼战略性的变革，在这种极端矛盾中寻找平衡，成为出井伸之执掌索尼十年中经常性的烦恼。也正因如此，虽然出井伸之带领下的索尼已完全蜕变为一个全新的公司，但他推行的很多改革措施难以做到“彻底的无情”，为公司转型中的一些失误埋下了伏笔。
●反思：出井伸之如是说
1.大企业犹如存贮量超负荷的电脑。
◆“拥有悠久历史的企业是很‘沉重’的存在。它既拥有成功时的辉煌期，也容易产生‘以前在这方面失败过，不能再挑战’的思想包袱。”
◆“正如在容量一定的情况下，如果存贮量也就是记忆内容太多的话，电脑的运行速度会变慢一样，随着历史的积淀，公司的行动也会变得迟缓。即使想检索也会因为过去的事例太多而招来混乱。即使换台新电脑，把原来硬盘上的数据拷贝到新电脑上也要花不少工夫。”
