企业的激烈促使企业管理所运用的的手段、方法、工具越来越深入，生产要素也越来越精细，使得我们的运营活动变得日趋复杂化，加之企业的规模在一天天壮大，运营的系统自然也在同步的增长，那么，仅是依靠经验式的管理，已经不足以支撑这么庞大的运营体系的规范和稳定！
一个运营体系的高效依赖标准化的运作，于是，企业也出台了不少的制度去规范它，去明确它，当然，这个工作很重要，但与此同时，我们也不可避免地有这样的困扰：一个庞大而复杂的运营系统如何从厚厚的一本制度手册中让它做到一目了然、节点清晰、重点突出呢？这样，就有了流程建立的工作，以让它与企业的管理制度相得益彰！发挥各自间的长处！
流程，简言之，乃一项活动所遵循的秩序。其无所不在，以至生活中的一点一滴！
“上帝为了避免所有的事件被重叠在一起，因此创造了时间！”时间的因素在流程设计中成为不可或缺的重要组成部分。时间、处理者、活动三因素构成了所有流程的最基本元素。
企业的成长在绝大多数情况下是一个渐变的过程，因此绝大多数流程设计的工作是在做流程优化。并且我们还应知道，流程并不因流程文件的存在而存在，即便没有形成文件，它也可能是存在于我们共同的经验之中，从这个意义来讲：流程再造实际上是比流程优化的调整程度更大、更具有颠覆性之区别而言的，本质上讲，不存推到重来的事，一切皆以现状和未来目标、方向为归依。
流程一但形成了制度，它就被固化下来形成一项管理的体系。它所固化的，自然是企业的最佳实践，是企业价值创造的机制，凡不符合这个原则的，都应加以扬弃。那么这个扬弃的过程就是我们常说的“流程优化”。
流程优化在企业实践中是一项持续改进的工作，不可视为一成不变，或认为经过一次设计后从此再无更改，一本万利。企业内外环境的变化是一个客观事实，为了保证企业的流程体系适应企业的需要，通常会指定企业中某部门专人专责每年度进行流程效度的检验和平时运行的稽核，以确保所运行的流程与时俱进。因此在组织岗位职责设计的时候，要充分考虑到这项工作的安排，设计成为一项稳定的、例行的工作职责。
那么谈到具体的流程优化的设计时，如何把这项工作做好呢？一般来讲，要遵循如下三个原则：
1、必须体现管理抓重点的思想，以形成支持公司经营战略重点的支持体系；
2、必须明确时间和工作标准，以形成一份具有实践指导价值的“工作指导手册”；
3、必须将现行的制度串联起来，以形成一套简明的企业管理制度系统。
这三个原则并被视为流程体系在正确指导高效管理活动的优点所在。
