一、并非随时都可以进行股权
来袭，引发国内大量企业在水平与薪酬结构上进行一些共性调整，如降低整体薪酬水平；降低固定薪酬比例，提升浮动薪酬比例；降低短期激励，提高长期激励等。不少企业试图推行股权激励，加大对高管和核心技术骨干的长期激励力度，确保的稳定，同时调动他们的积极性，在危机中蓄势待发。
应对金融危机，股权激励不失为一条良策。一方面，可以激励和稳定核心人才，不至于伤筋动骨，保存元气；另一方面，可以借机完善公司治理结构；此外，还可以降低短期现金支出，缓解现金压力。
然而，在宏观经济和企业效益下行的时候，推行股权激励，员工不一定会有积极性。比如，某民营集团旗下拥有多家控股子公司。2007年，该集团旗下子公司都是盈利的，自从金融危机爆发以来，几乎所有子公司都大副亏损。为了稳定和激励各子公司的高管，老板决定推行股权激励，采用“股权购买＋业绩股票”的形式，即被激励者以每股净资产平价认购大股东持有的部分股份，同时参照认购比例，大股东授予被激励者一定额度的业绩股票，被激励者用额外业绩奖励和股票分红分期将业绩股票转换成实股。如果在经济稳定增长的时候，这样的股权激励方案应该是很受欢迎的，被激励者还会心存感激。然而，该民营集团旗下的多家子公司的高管，都不大愿意接受这样的股权激励方案。他们认为经济形势不明朗，企业前途未卜，认购股份会减少个人的现金，业绩股票会因为市场的波动变得的不确定。由于大多数被激励者的拒绝，该民营集团的长期激励计划不得不进行反复的调整与协商。
类似的例子还有很多，它们提醒决策者，不要在企业最困难的时候进行股权激励，员工很容易产生被“金手铐”烤住的感觉，被烤的不情愿，不踏实。相反，在经济和企业上升阶段，既便明知股权激励是“金手铐”，员工会心甘情愿的被烤住。
