一直以来，我们都倡导“只有满意的员工，才有满意的客户”。认为员工对公司满意度好的话，则能把更好的服务带给客户。因此，在工作中，我们也比较注重员工对于公司的各种政策、管理、业务方面的感知，力求以让员工满意度较好为目标。
但笔者想问的是：“员工满意度等于员工敬业度吗”?
在谈这个话题前，我们可以先来看看一些现状。2008年6月，韬睿咨询公司最新的全球人力资源管理调研结果显示：8％的中国员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献；25％的员工被认为敬业度很低，而且这组人中的60％打算留在所在的企业里。
而新浪网07年对200万网民的调查：接近58%的员工对公司是满意的，这两组看似矛盾的数据说明了满意度并不能直接与敬业度划上等号。
再来看看我所在的呼叫中心的情况。员工的满意度较高：从员工满意度调查取得的高分、我所在的呼叫中心工会活动响应积极、（如文化舞会的参与率高达87%）、以及喜闻乐见的各种节日关怀。可以说，我所在的呼叫中心在为提升员工满意度感知方面做了大量工作。但同样也会有一些敬业度不高的情况出现。比如不愿主动加班、对排班有异议、消极怠工（心理病假）、福利的不满足等。也说明员工在对敬业度的认识上存在偏差。
而敬业度不高所带来的负面影响也是相当大的，最明显的就是工作效率低下、抱怨牢骚满腹、质疑公司政策等，直接影响所在的呼叫中心指标的完成。反之高敬业的员工则会对本职工作积极主动、对所在的呼叫中心献言纳策（如内部监督员）、高度认同自己所在的呼叫中心等。举一个例子就是：如果在外面看到一些对呼叫中心不利的媒体报道时，会第一时间向上级反映，以便更好的做出应对。
前盛大总裁唐骏说过：“危机下，正是进行员工敬业度教育的最好时机，因为谁都不想失业”。所以，结合内外部实际情况，我们也提出了从员工满意度向敬业度提升的思路。
那说到这里，其实敬业度到底是什么呢。“员工敬业度”其实是美国著名社会科学家乔治?盖洛普博士及其创立的盖洛普公司在长达70年的时间里，用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为等方面综合总结出来的并形成了员工敬业度调查表和调查标准，它总结了12个核心问题，也就是著名的Q12作为有效衡量员工敬业度和工作环境的指标。
因此，围绕Q12我们可以从价值传播、员工增值、延伸关怀、民意传递、人才挑选、情绪管理六方面来进行员工敬业度的探索。
一、从价值传播来看：台湾学者俞志慧对于孔子“民可使由之；不可使知之。”的进行了全新解读，认为应当是“民可，使由之；不可，使知之。”把“可”理解成“可以”、“行”，把不可理解成“不可以”，“不行”。即当执政者认为老百姓的道德、行为符合“道”、“礼”的要求时，就随他去，不要管他。如果老百姓的道德、行为不符合“道”“礼”的要求，就要告诉他，引导他。这里，俞志慧强调的“可”与“不可”重点是从是从行为上判断，而不是简单地分类。
