在华东地区进行的一次中，有医药公司老总问笔者：“我们对制药企业号称是专业的新特药推广公司，但实际上专业推广还不清晰。我们的方向和路径应该怎样规划？”
如今，市场上涌现了很多以代理处方药的所谓专业化临床推广公司，是以医药科技、咨询、推广等名义存在的负责终端临床的服务型公司，是制药企业找寻市场促销代理的最佳对象。这一类公司的特点是：一不需要像传统的医药公司那样为GSP承担较大的营运成本；二是代理品种具有较强的科室领域区别；三是有直营控制终端的队伍；四是有明确的组织体系和区域销售的角色定位。这类公司目前活跃在处方药市场上，是代理制深刻发展中最为有效、有益而且日趋繁荣的衍生群体，可能也是代理制走向系统、规范、规模化的最好诠释。
他们能为制药企业的产品快速占领市场实现销售目标，能够弥补上游企业对于远程管理直售单元不力的短板。
他们的市场运作已被证明是成功的，但却没有理论证明自己的“合法地位”，也无法解答本文开篇那位医药公司老总的困惑。
必然产物，代理商也分层次
在笔者眼中，专业化代理公司是时代变革、商业化运作、分工细化的必然产物。
就代理制的市场鏖战而言，企业与专业推广公司之间既是利益共同体，又是权益博弈的直接对手。企业的操作手法是不断细化终端销售代理的数量，称之为“招商下沉”，而专业化代理公司却不断地用销售业绩证明自己，急于垄断区域销售地位，这是双方立场完全相反的权益临界点，魔道之战似乎也因此而永无终结。
就主观而言，上游企业并不希望有很多代理商代理自己的产品，从其他成熟行业的经销代理制来看，省级区域由1家代理的可能性完全存在。这家省级代理同样是直营队伍和分销加盟队伍相互兼容，对于市场有良好的管理能力。
专业管理，不是泥捏的
管理分为两个系统，一是组织管理，二是业务管理。组织的管理需要有企业运营的框架，一般情况下推广公司只重视业务的管理，即销售管理。对于销售之外的系统定位为服务性的辅助部门，这是组织机能弱化的表现。行政管理系统、制度标准系统、财务监管系统、市场维护系统等，不亚于单一的行销系统。
比如建立以财务管理为核心的运营机制，长远来看，良好的财务管理具备了抗击风险冲击的能力。短期来看，会有效增加净利润。浙江某医药公司对财务管理的要求是，2009年控制和降低营运费用1个点，面对1.5亿元回款，1个点就是150万元的纯利润，这样的要求需要很专业的财务管理技术才能达到。
再如制度标准系统。过去公司只重视销售方面的制度，对于规范化营运企业的其他类制度只有形式，并没有专业的人员来拟定合符现状并且操作这些标准制度。业务管理的专业化不仅表现在对业务人员的控制上，还要有能力控制市场的运营环境，在销售最终端形成网络，这个网络能与企业呼吸与共。
笔者一位朋友在河南某专业推广公司，在自己与区域内承担覆盖率补缺角色的的分销代理伙伴签订合同中，该企业明确制定了学术支持的内容，如“为适应行业变化，促进甲乙双方共赢，甲方有义务对乙方所开发医院提供必要的学术支持，转变传统的带金销售模式”。
