两年前沃尔玛完成对好又多35%股权的收购，一夜成为中国最大的外资零售商，收购案刚结束，沃尔玛接管即进驻好又多，紧锣密布开始对好又多的整合。
近年来中国零售业的收购兼并日趋频繁，2004年7月，英国第一大、世界第六大的零售商TESCO集团，斥资1.4亿英镑(相当于21.3亿元人民币)收购乐购连锁超市50%的股权，2006年12月TESCO再次收购台湾乐购超市40％股权，持股比例增加至90％；2006年2月物美集团收购北京美廉美超市75％股份；2006年5月百思买收购江苏五星电器51％股权；2007年3月沃尔玛宣布购买BounteousCompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市；2009年2月华润万佳正式接管民润超市。针对兼并收购后所面临的不应期和消化不良，笔者通过对沃尔玛整合好又多的策略研究，试图为零售业整合的提供一个思路。
沃尔玛三板斧整合好又多
第一板斧：文化整合
当好又多的员工兴高采烈地参加沃尔玛一年一度的新年会议，两个公司员工高喊著名的WalmartCheer时,好又多文化正式宣告死亡；沃尔玛是世界零售业的庞然巨兽，凭借其强悍严密的，在过去几十年横扫世界各地；不管是员工还是被其收购的企业将不可避免地被迅速沃尔玛化。沃尔玛的三样法宝尊重个人，服务顾客，追求卓越迅速注入好又多，天天平价，日落原则，三米微笑等等经典沃尔玛口号纷纷移植好又多。好又多人力资源政策，公司政策，采购策略统统沃尔玛化；
第二板斧：“斩首”行动
俗话说擒贼先擒王，面对整合后的好又多高层管理，沃尔玛以迅雷不及掩耳之势展开了“斩首”行动，先报出好又多18名高管集体被裁，接着好又多采购部大清洗，直至所有部门分流裁撤；笔者认为第二板斧尤为重要，试想这些好又多高层原班人马多是零售枭雄，如果不尽快清理，这些人将会是整合的最大障碍，整合将何从谈其；另一桩跨国兼并案，英国tesco收购台湾乐购在这一方面就显得拖泥带水，据消息，Tesco直到最近才把乐购原班台籍干部清理完毕；直到今日Tesco在英国的良好基因仍然没有完全注入乐购，这也就难怪业内仍然把Tesco乐购当作一家台资企业。
