一.不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价
树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。
理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。但是制订出这样的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。
二.绩效评价方法
绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的贡献。
绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。
组织考核模式
组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。
1.系统资源模式
【情景片段】
证券公司门口，几个人在谈论着股票。
甲：“你去年成绩不错吧·”
乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？”
甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”
丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”
点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。
2.管理过程模式与功能模式
【情景片段】
两位老板在办公室内谈话。
李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”
张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。”
李总：“它们的产品很成熟吗？”
张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”
李总：“那风险是否有点儿大呢？”
张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”
点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。
这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。
对员工个人的考核方法
