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绩效管理在中国的空白
两年前，国内一家相当规模的集团进入与主营业务相关的供应链领域，新成立的公司从美国聘来CEO，并制定了战略规划，将公司赢利模式定位于从产业上下游到横向的增值业务，财务预测和投资回报的计划都让人感到欣喜。
但完备的商业计划在实施15个月后，即到2005年7月，这家公司的业绩不仅与当初的财务预期相差甚远，而且为弥补供应链业务的赤字，原本健康的主营业务也处于亏损的边缘。
中国企业制定详细的绩效目标后，90%并不会达到原来的预期，上述是其中的众多案例之一。战略为什么与实际绩效谬之千里？牛津管理评论(oxford.icxo.com)发现，中国企业的战略具体实施步骤和技术架构都相当完备，但是那些决策者在绩效管理中过分重视财务指标衡量，根本不会定期对照营运计划与实际业务的进展状况，这就使中国企业无法弥补战略制定和执行力之间的空白。
财务指标仍然是这次绩效排行榜的重要参照标准，因为对上市公司而言，财务指标毕竟可以很好地反映上市公司的投入与产出之间的对应关系。其中，总资产回报率（ROA），可以反映一个企业在扣除非经常性损益后的赢利能力，代表市场对其未来赢利能力的预期；市净率反映了股票价格与每股净产值的比值，也反映了企业未来的赢利信心；风险度则代表了企业风险。其他指标还有主营业务成长率、短期偿债能力等。
