hp一事终于闹过去了，即便是众多财经媒体们不甘寂寞、不肯罢休，还想在hp身上捞点注意力，我想也几乎找不出什么可以爆料的点了，再嚼只不过是想体会一下什么叫“索然无味”罢了。
前段时间，看过很多报道、评论hp的文章，多数指出了卡莉上台以后hp积弊的各种战略失误，无论是并购康柏的非成功性，还是放缓invent脚步的惰性，还是单纯依靠小小的打印部门的暴利艰难地原地打转的讽刺性。从这个层面上讲，hp无疑是存在众多战略缺失的。
长期以来，人们习惯将hp与ibm相提并论，但显然ibm和hp各自拥有不同的命运。ibm自诞生起，幸运地拥有了一代代商界传奇巨子，使得ibm的领导高度、战略高度可以做到高瞻远瞩，可以在窘境中起死回生，可以阶段性地反复成为it业不同领域的推动者。
相比ibm，hp的运气则糟糕得多，作为卡莉来讲，她既是作俑者、也是牺牲品。她主演的并购戏没有象ibm一代代伟人导演的并购那样精彩绝伦，相反，正因为这一幼稚的举动，为hp的进一步衰败埋下伏笔。
仔细想来，企业的并购无外乎以下几种目的：规模扩张、市场扩张、战略转型。作为hp并购康柏来说，两家企业的重合度较高，所以绝非战略转型；至于规模及市场扩张说，却又忽视了两家企业的渠道本身就存在过高的重合度，并购后不但产生不了1 1>2的效果，最多也就是1 1>1.1而已，结果最后只不过是又给其光鲜的打印部门加了一个包袱，随着pc空间的紧缩，这种压迫感越发明显。
时间证明了一切，等美丽的卡莉明白了这是个战略失误的时候，一定在内心悔恨过自己预见力的低下（当然公开场合绝对不会承认）。此时再回头看看ibm，已然是望尘莫及。10年的时间对ibm来说已经足够喘息，不同的是ibm已经从10年前的现代pc之父进化为了未来几十年的it服务之王。从战略进化论上讲，hp的战略已经与ibm非同一个段位，做个比喻的话，那就是——奴隶时代的hp和帝国时代的ibm.
再看看hp的执行力。前段时间，孙振耀在接受某杂志记者采访时说到：“卡莉的离开，并非是对hp原有战略的否定。”这话听起来更象是孙振耀为稳定军心所做的内外公关，现在想来，这绝对是90％以上的套话。卡莉的被“踢”，至少50％是因为战略缺失，而另50％则绝对是其执行力的欠缺。
没有人否认卡莉是个“老美女”，也没有人否认过卡莉是个“强权政治家”。
她可以在各国首脑、要员面前轻易施展美人计，以其浓郁的荷尔蒙气息征服各国政府要员以达到政府公关的目的；也可以以其强硬的手腕遏止内部与其不和谐的声音。曾有hp的员工与我聊起卡莉，称其每天早上都能收到一封来自卡莉的问候信，并因此对其念念不忘。如此容易公关的员工毕竟属于少数，可以忽略不计，一封mail并不能改变其独断独行的事实，这一点，我想hp的董事会体会最深。
show得固然精彩、荷尔蒙气息再迷人，也只能做个花瓶式的公关总监（业界别名：形象大使）。作为ceo，必须要有强悍的执行力，要让人们看到数字上的变化。而如今的hp，渠道运营成本日益膨胀、流程管理“智障”、品牌自然性贬值，这能称之为执行力吗？另一方面，对于分拆，外部的猜测可以理解，但其内部也是各种思潮涌动、传闻不断，有人称之为“机械式反应”，也有人称之为粗糙的逻辑，还有人说是历史的必然，一切似乎并没有因为新ceo的上台而平息，反而这种胶着在不断持续，陷入一种精神错乱的循环。
“我们需要先强化执行，如果业绩还没有改观，我们再回头考虑战略问题吧。”
hp究竟需要什么？果敢？武断？自负？犹豫？稳重？
这无疑是一个悖论。因为果敢并不意味着武断，犹豫也并不代表稳重，这是一个“度”的问题，而对于“度”的把握正是“执行力”的问题，“度”决定有无，“细节”决定成败。
提到愿景，想起前不久与某财经门户ceo聊过的一段话。
“如果非要找出it领域的可口可乐，我想也只有ibm受得起这个荣耀。因为ibm不单代表着品质、人性、创新（表层品牌价值），更代表着典型的美式爱国主义实业兴国的伟大抱负（内涵品牌价值），因此ibm给人的感觉是诚信、责任、被关怀。（例证：ibm实业兴国的抱负体现在诸多方面，比如ibm规定接受美国军方的订单利润不得超过１％，等等。）”
“ibm一直将自己定位于行业‘推动者’的角色，即便在它最强大的历史时期，也从未以一种‘垄断者’的姿态出现在世界人民的面前。”
而这一切，hp做的到吗？
想起hp在台湾懦弱的pr表演（及广告），再看看其企业管理方面拙劣的执行力、战略规划的疲软，除了“hp=打印成象”，还给我们留下了什么？它清楚自己的终极愿景吗？它在追求比份额更有高度的东西吗？
一个绝对真实的逻辑：理想引发了追求，追求赢得了认可，利润是这种认可的副产品。
hp，有点理想吧。
