加入WTO之后，中国金融业加快开放步伐，积极融入全球市场的角逐之中。然而面对无边界的金融，面对在业务、人才、经验等方面拥有巨大优势的国际金融巨头的步步进逼，中国金融企业如何抵御冲击？中国平安保险（集团）股份有限公司给出了自己的答案，那就是通过不断的创新，为客户提供低成本、高效率的优质服务。
顾客视角创新服务
以创新为动力，平安推出过“平安长寿”、“智富人生”等一系列领行业风气的产品，但是产品只是金融企业竞争力的显相表现形式，别人可以复制平安的产品，却难于复制隐藏其背后的根本性力量，即平安“坚持从顾客视角出发，令顾客体验最大化的功能价值和情感价值”的服务理念。
这一理念推动着平安持之以恒地进行服务创新。早在1996年，中国平安在同业中首创客户服务月活动，并一直持续至今。公司还为客户提供超出保单价值的附加价值服务，在1997年首家推出了“海外急难援助服务”。
2000年，平安在金融行业首家推出网上理财网站—PA18网站。与此同时，平安全面整合服务体系，首家推出具有统一管理系统和服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系，初步建成由中国平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。接着又推出国内寿险业首家全国统一客户服务专线—95511，实施24小时、365天的“全年全天候无间断”随身服务。
服务提升遭遇瓶颈
但是，在接下来的进程中，尤其是在收购深圳市商业银行股权，成为以保险为主，融证券、信托、银行、投资和海外业务为一体的大型金融控股集团之后，平安越来越明显地感受到，服务水准深受传统运营模式的制约影响。
平安在全国各地逾300个城市均建有后台运营，这些分散的后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力雇佣成本。
最核心的问题是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于服务提升。
后援集中作业模式
平安再次创新出击，决定建设全国第一家大型综合性后援管理中心，推行后援集中作业模式，通过业务流程创新，让客户享受到五星级整合服务。在2004年6月香港上市成功后，平安启动“全国客户服务及运营技术中心”建设项目，并于2006年5月正式投入使用。
运营中心通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。
客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；
