丰田为什么能在一片废墟上超越福特？丰田的成功难道仅仅是TPS？其实这些都错了。究其原因，是很多人将丰田所使用的工具和技巧当成了企业变革成功的秘密所在，而没有深刻理解支持丰田基业常青的隐性力量。
很多人都认为TPS就是运用看板、安灯、自动化系统、单件流、或者U型的作业小组，所以他们开始投入资金改造生产线安装看板，但是结果总是以失败而告终。
究其原因，其实是这些企业把TPS的工具和技巧当成了企业变革成功的秘密所在。
不得不承认，这些工具、方法和技巧孕育了精益生产在世界范围内带来的革命，但这绝对不是丰田生产管理的实质。
为了更好的理解日本企业TPS的精髓，我们先提出三个问题，其实这三个问题正是TPS的要旨之所在，搞懂了这三个问题，也就不难理解为什么中国企业学日本总是画虎不成反类犬了。
1.丰田推行TPS成功的精髓是什么？
2.实施精益生产操作层面的核心又是什么？
3.精益生产的3M是什么？
其实这三个问题是遵循从核心到形式的逻辑，而我们认识事务的方式恰好是从表象逐渐深入到实质，所以我们不妨从第二个问题开始，从丰田的发展中寻找TPS之所以诞生的逻辑和内在的精神。
TPS在生产操作层面的核心
我们先来分析TPS诞生的时代背景。
二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。
1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的生产力水平。
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