在成为地道的软件和服务提供商后，IBM已经完全抛弃了传统的分销，并通过渠道新政以求建立共赢的生态圈
过去三年，软件厂商们已经陷入深度的渠道变革中。2002年，微软通过“春耕计划”梳理销售渠道，并且在经历了中国区高管更迭后，对销售渠道进行地震式的重建；2003年，SAP高举“灯塔计划”照亮重点行业的重点客户后，在全国范围内实施“燎原行动”，以覆盖更多的中小企业用户；甲骨文则是通过“金色中国”计划，增加渠道的亲和力。
对于IBM而言，微软、SAP、甲骨文是三个同时夹杂竞争与合作关系的厂商。而这三家厂商渠道变革的进程形成了节奏平滑的乐曲。在上篇曲目中，它们的共同举措是占据重要市场位置；下篇里，向次级市场渗透成为必然的主题。下篇自然地与上篇曲目形成了延伸和扩展的关系，从而形成了整体的渠道变革进行曲。
在渠道变革中，IBM的渠道交响乐章显得更为气势磅礴，跌宕起伏。原因在于，IBM在渠道变革中，不仅经历了从硬件到软件和服务为主体的转变；也拨开一、二级市场中的迷雾，将“蓝色”直接渗入市场底层。在渠道变革中，IBM也打破了分销的休止符，以快慢鲜明的节奏，将更多的合作伙伴带入以整合为主题的高潮。
IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民认为，IBM的渠道变革是IBM“随需应变”战略的延伸。“IBM与伙伴之间不再是简单的买卖关系。”他强调说，“在新的渠道体系中，IBM与合作伙伴共同的使命是，帮助客户实现‘随需应变’，实现人员、业务和数据的优化整合。”
今年5月开始，IBM渠道交响乐进入新的章节——“蓝天碧海计划”。IBM大中华区渠道与市场部副总裁钟郝仪宣称，这是IBM为合作伙伴建立360度支持体系的开始。
“IBM会将更多的资源和赢利机会渗透到合作伙伴中。”钟郝仪说。
其实，无论是“蓝天计划”，还是“碧海行动”，它们并非独立的乐章，而是与先前ECOSYSTEM等IBM渠道计划紧紧相扣。在这一连续的乐章中，渠道变革举措与IBM的软件和服务战略转型交互推进。
分销的尴尬
如果不是IBM蜕变为软件和服务提供商，或许没有必要用蓝色交响曲来形容其渠道变革。当IBM还是一个硬件王国的时代，分销是IBM渠道曲目中唯一的音符。
历史上，IBM在分销方面的优势无可比拟。从大型机、中小型机到PC的齐全产品线，沉甸甸的技术积累，再加上进入中国的时机早于曾经辉煌一时的康柏，分销的优势曾让IBM遥遥领先于各硬件厂商。
以IBMpSeries为例，在IBM的分销体系中，中国的“八大总代”是最主要的支撑力量。总代理不仅成为IBM制定销售计划的依据，IBM还会根据总代理的需要从工厂直接发货，总代理是IBM整个销售体系的实际控制者。虽然IBM也会按照代理商的级别，为除总代理之外的行业代理、区域经销商、增值代理商和解决方案业务伙伴等四类合作伙伴提供市场支持，但“次级代理商”的销售任务和项目价格，在某种程度上取决于总代理的“眼色”。
