当今世界，理念已经深入人心。许多已经普遍进行的企业活动，比如企业购并、证券投资、创建企业联盟、、多元化经营等等，实质上都表明企业对该理念的认同并正在付诸行动。大多数企业都在发展的不同阶段花费巨大的精力寻求、确定适合本企业的发展战略，以求达到高质量的企业预定目标，实现长远发展规划。而科学的会形成强大的。
有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的部门，作为掌控企业行动的神经系统(财务信息资源)和操纵企业的血液系统(现金资源)这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定目标的实现和长远可持续发展。笔者以一名长期从事企业的讲授和理论研究者的身份，现就和企业之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。
一、理念的确立
从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是的目标，活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：在这里扮演着什么样的角色?所谓的，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于、、运营而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段目标的实现。目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施，不管是运营，还是活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略的概念，即围绕实现而进行的各种活动。此时的理念和传统理念的最大不同，就是强调职能部门的活动应时刻围绕的制定和执行。这就意味着：企业的CFO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从的高度来审视本部门行为。
二、战略如何配合实现的基础
理念的转变，给理论及企业活动带来了巨大的挑战。因为现行没有站在企业和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的理论和实践生搬硬套用来促进的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行产生巨大的差异。
(一)要着力转变的职能定位，由原来的型财务转变为战略支持型财务
这种转变是基于本身完全可以为企业提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层者的管家是不行的。提倡战略就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行等。
