每年年终，各企业的领导者们都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一个365天插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。
但外部市场风云千变万化，内部运营不定因素繁多，怎样的“高明”计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢?
以S公司为例，它是中国东部地区一家知名企业，原有的计划水平低下，粗放特征显著，计划与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在咨询公司顾问的参与之下，S公司逐步开始推行全面滚动计划。
首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各分解为四个独立的、相对完整的季度计划，并将其与紧密衔接。并且在企业计划编制和调整工作中，S公司充分运用了动态的方法。
所谓动态，就是在S公司执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划的差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三个季度的计划和全年计划进行相应调整;第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划进行相应调整;第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。
S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议;第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化;第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化;第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动
