弗戈博达(中国)数据服务中心在2007年上半年完成了《2007年制造业应用趋势研究报告》，其中的数据显示，上马的制造企业中，52.1%的企业认为提高了项目能力，47.1%认为提高了员工的生产效率，24.3%认为改进了设备利用率，只有19.3%的企业认为降低了运营成本。
这些数据提供了一个证据——虽然在有些领域的表现还不能尽如人意，但是的上马，确实为制造企业的创新提供了方向和方法。
类似的证据，我们在弗戈博达(中国)数据服务中心完成的另一份研究报告《2007年制造业MES应用趋势研究报告》中同样可以找到：上马MES(制造执行系统)的制造企业中，66.7%认为降低了产品生产成本，63.6%认为降低了库存的运送成本，48.5%认为减少了产品制造的提前期……
这些证据似乎无可辩驳地证明了这样一条逻辑链的成立：促进或实现了效率、成本节约等等业务元素的优化，而这些优化与过程中融汇的创新思想不可分割，因此要想实现创新，一定要借助手段。
逻辑本身没有太大的问题，但是如果直愣愣地按照这个逻辑去做，问题就出来了——既然“想实现创新，一定要借助手段”，很多者就想，使劲推动不就好了嘛，推动完，创新自然而然就实现了。可是， 这种做法会碰上什么结果呢?最常见的结果是，相当一部分跟项目的实施没有责任关系的人会认为，项目的实施是层施加给他们的一个额外任务，并因此对伴随而来的大量革新产生或明或暗的抵触情绪或行为。
怎么会出现这样的问题?笔者认为，是因为企业的者搞错了执行中的配合关系。看起来是创新的手段，但其实往往在一开始，创新的第一个目标恰恰是推销创新本身，希望单纯地通过规划与实施来达成企业内创新的共识，是很不现实的!这种做法非但不能节省推进创新的各种成本，反而会因为项目推进原因的不透明，而直接导致上面所说的抵触情绪或者行为。
很多者以为，是一场革命，革命一来，旧的习惯就会摧枯拉朽般地被消灭殆尽，新的思路水到渠成!笔者称这些者为“大棒主义者”。挥舞大棒当然是很爽很飒的行为，但是人的群体在很多时候是极有韧性的群体，大棒打上去，是会产生预期的塌陷，但是大棒抽离之后，也必然发生适度的反弹。而无论是创新还是，在很多要点上都必须是毫厘不差的，不断产生的、多发性的反弹必然会影响创新以及的效果，这就是为什么在上面调查数据的反面，依然有着47.9%的企业认为对项目能力毫无帮助、52.9%认为无助于提高员工生产效率、80.7%的企业不认为降低了运营成本……
所以，不能单方面地考虑用去推进创新，而应该同时考虑用创新去完成对系统建设环境的铺垫。创新与的协同推进，是一场相辅相成的企业内部推销，只有先将创新的思想意识销售出去，才可能让的具体措施真正落实。毫无疑问，这种销售行为非常细致，因为它涉及到企业业务运作的各个层面。但是一旦销售成功，执行者会发现，自己成功地创造了一种环境压力——不是你要创新，而是所有的人都要创新——在这样的环境下做创新，又怎么可能不成功呢?
