2007年4月曾传出香港中旅集团试图最少以20亿港元的价格收购中旅集团的消息，港中旅集团在大陆投资组建的港中旅国际旅行社有限公司有关人士当时也向记者证实，双方的确在进行有关合并的讨论，但当时相关事宜并未得到最终的确认，因此还不能对外进行公布。由于中旅集团已然形成了以北京为中心，以全国200多家地方中旅为基础的覆盖全国延伸海外的“中旅系”网络;而拥有80年历史的港中旅集团是香港最大的旅游集团，并与国内超过300家旅行社有着业务联系和业务代理关系。因此，无论双方如何展开合作，合并后的新集团必然会一跃成为中国最大的旅游集团。
目前国内各大旅游企业都通过直属企业和加盟企业形成全国性的松散联合体，而大规模的合并重组必然会加速中国旅游资源的重新整合，进而使国内旅行社从价格竞争向依靠资本经营和人力资源方面发展。下面简要分析香港中旅集团调整与反思。
一、企业之痛：战线长，力量分散，控制力弱
多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营战略就是企业所面对的成长战略之一，它是企业发展到一定规模追求范围经济时的一种战略选择。
20世纪50年代以前，国际上大多数企业都以专业化生产为主。到 60年代，多元化经营战略在国外得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。70～80年代是西方企业实施，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。比如日本综合商社则无论是“从方便面还是到导弹无所不包”。中国企业多元化经营的步伐远没有停止。在计划经济时代，国家企业多采取“一业为主、多种经营”的方式。20世纪90年代初期，在邓小平同志南巡讲话之后，改革开放热潮席卷中国大陆，全国各地的大中型企业，甚至小型企业为了抓住市场机会，实现快速发展的目的，都开始跨行业、多元化经营和发展。无疑，多元化经营对于企快速扩张，有着不可替代作用。但多元化也存在其固有缺陷，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力越弱等负效应逐渐显露，因为过度多元化导致失败、破产的企业非常多。
近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致的失败，一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。从盲目多元化回归理性多元化逐渐成为当今选择新思维，我国许多企业也开始检视自己，中旅集团就是其中典型代表之一，现将其进行分析。
