真正的不仅仅使事情做得更好，更应该是一种突变的能力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择。
，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种学说认为是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。
但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功!
豪华钢笔的下场
克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。
不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。
像经营飞机一样经营公共
灰狗公司 1990年10月重新组建起新的班子。
新班子一个首要的观念是，认为公共业与相似。从这一观念出发，新的层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客大相径庭。
1994年第3季度，公司准备申请破产。8月，一个公共业的老手接管了灰狗公司。
灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。
微型车上带雨刮器的后视镜
一些日本制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。
日本市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本，降低了许多车型的竞争力。
