以全球应对全球
参股，可能是目前中国企业切入全球主流行业的现实选择，实现全球资源整合，同时构筑起“你中有我，我中有你”的利益局。这是对冲战略风险的一个手段。
记者：2004年，你提出中国企业要取势全球，在此基础上，又发展出“链条对链条的竞争”、“以全球应对全球”等中国企业参与全球化竞争的理论。中国企业在取势全球过程中，会遇到哪些陷阱？
项兵：没有人知道企业成功的充分条件，企业发展总是会面对各种各样的陷阱。管理学的存在是希望增加企业成功的概率。
中国企业擅长什么？制造什么？事实上，与美国、日本和德国相比，中国目前还难以称得上是个制造大国，我们仍是一个组装大国。中国经济由大而强，需要诞生一批在主流行业和主流市场披荆斩棘的伟大商业机构，但我觉得目前中国企业还不具备全球资源整合能力，未来5到10年内解决这个问题也面临挑战。
所以我认为，目前要以全球应对全球，参股可能更妥当，是中国企业切入主流行业比较现实的选择。我常以阿联酋阿布扎比投资局为例，它是德国大众汽车最大单一股东，但阿联酋人是不会跑去告诉德国人怎么制造与销售汽车，这是一种思维方式的转变——以全球应对全球。这种思维可以帮助中国企业更好地实现全球资源整合，同时构筑起“你中有我，我中有你”的利益格局，也是对冲战略风险的一个手段。
在全球化的今天，过于强调民族品牌、自主创新、“以中国应对全球”，不符合全球化发展的大势，甚至可能招致更多的“中国威胁论”。
记者：但很多中国企业在海外收购中倾向于控股，主要是怕信息不对称、内部人控制，进而损害小股东利益。中国企业参股全球，如何避免内部人控制？
项兵：对内部人控制的担忧是可以理解的。但总体来讲，西方发达国家市场的公司治理环境和法制还是比较完善的，“安然事件”毕竟是个案。
此次全球金融危机来的时候，我曾写文章指出，中国要有意识地锁定一些主流行业，选择行业内前3名公司进行全面参股，比如各参股10%。从系统的角度考虑，金融危机可能导致若干家西方商业银行倒闭，但整个商业银行体系不可能灭亡。经济复苏之日，主流行业依然是兵家必争之地。这就是我所说的全球视野下思考问题的方式，必须考虑未来5到10年的全球化竞争大势，才能够更好地思考、决策与行动。
记者：行业内全球排名前三的公司，他们会接受来自中国的投资么？
项兵：本次金融危机给了中国一个很好的战略机会，以往无法想象的机会成为了可能。危机中，很多的欧美金融机构主动寻求外部资本参股，中国是他们积极争取的对象。这个全面参股的机会是稍纵即逝的。
我们可以适度介入，即使不进入董事会，同样可以享受到长期的经济利益。这就是全球视野下“以全球应对全球”的竞争思维的一个体现。
记者：这个机会转瞬即逝？
项兵：所以才要把握这种机会。不过在中国和印度崛起的过程中，我们会在未来遇到类似机会。因此，我强调要有全球视野下的机遇把握与驾驭。
记者：这让我想起日本的综合商社，像三井这样的综合商社，经常躲在许多行业背后织网，成为隐藏在行业背后的控制者。中国是否要发展类似的综合性巨头呢？
项兵：我说的是大方向。但具体是中投还是其他形式的国家主权基金，是国有企业还是民营资本去投资，可以灵活些。例如，民企境外融资500亿美元，对世界许多行业都颠覆一番，有什么不好呢？为什么要限制它？要把全球的资源都给中国企业，这是打造世界级商业机构的一个先决条件。
记者：2007年，你和我谈起要取势全球时，高度评价了中投对黑石的投资。现在怎么看？
项兵：2008年全球金融危机爆发后，回头看2007年甚至更早的投资，可以说都存在问题，但这不代表2008年以后没有投资的好机会。我看投资，不是看投资的价格是高还是低，我看的是长期战略价值和国家与中国企业整体风险对冲，考虑未来5—10年的长计议。而任何投资都存在短期内价格波动的情况，这很正常。
伟大商业机构
创建超越家族的全球性伟大商业机构，中国民营企业家要在主流行业突破“家天下”的理念，更多地做价值竞争，成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者” 。
记者：你一直十分强调未来中国要有超越家族的伟大商业机构。但以瑞典为例，像爱立信等百年以上的全球500强企业，背后都有着同一个身影——瓦伦伯格家族。由此来看，家族管理并不影响大公司的诞生吧？
项兵：我从来就不反对家族企业，家族企业有独特的生命力，也会成长出大公司。在可以预见的未来，家族企业或许会成为中国经济的重要支柱。
但是我认为：从全球化竞争大势及中国这样一个人口大国而言，中国更需要一批像IBM、通用电器、宝洁、强生、索尼、三星等这些超越家族的全球性的伟大商业机构。在主流行业，突破“家天下”的理念很重要。
