这也将考验企业领导人的气度和胸怀。内部企业家的地位当然要由这些员工自己挣得，但一旦他们通过了考验，领导人就必须允许他们拥有独立行事的权力。不能用企业原有的约束去限制。唯其如此，独立的企业家精神才会在企业内部茁壮成长，而这也是内部企业家体系建立的初衷。
随着这种体系的成熟，内部企业家会遍布企业，取代当下企业中众多的效率低下、不如人意的功能，然而也需牢记，新的释放出来的能量会为中央式控制带来新问题，从而呼唤新的组织方式。
美国管理学者加里·哈默曾经有个断言：新管理思潮的扩散，通常需要20～25年。美国大汽车厂花了差不多25年才真正了解丰田式管理的优越。六个西格玛差不多在1980年代中期就发明了，却在20年后才在全球成为经典的管理工具。
20年后的竞争致胜关键不是产业科技，不是战略，而是如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新就像是科技的创新，需要长时间酝酿；而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。每次到企业演讲管理创新的主张，总会遇到一些公司经理人说，我们知道挑战很艰巨，我们也喜欢新的思考方向，但我们还是不能创新。还有一些公司说，如果已有成功的公司可以示范给我们看，保证可以成功，我们就可以来研究如何一步一步做出来。
这说明，21世纪的管理新典范，胆敢采取“管理2.0”的公司，也可以说是管理创新的拓荒者，命中注定是少数。衷心期待20年后，海尔的管理理念与模式，在世界范围内能够从少数变成多数。
