区别在于，分权仍是在等级制框架下进行的，只是对等级制组织的改善，而不是对它根本的打破。如今大企业常因规模而饱受折磨。企业变得如此庞大，经理人在作决策时，常常不具备有关所要解决的问题的个人知识。而传统上应对这一情形的办法是分权。
不幸的是，单单依靠分权是不够的。在一个等级制组织中，晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。勇气、创意以及观察明显但却被忽视的事实的能力，不一定能导致成功。在此情况下，大企业所需要的并非更多的半独立的部门，而是某种存在于组织内部、行事形近市场企业的“企业家”。
从这个意义上，我更愿意把海尔目前的这套做法叫做“内部企业家”。它不仅针对个体而言，也和企业的生产率和响应性息息相关。并且，如上所说，这种开展商业的新方法具有极其重要的意义，堪称某种社会发明。
归根结底，大型多部门工业公司本身就是一种社会发明。没有这种组织形式，我们很难想象今日世界的工业化程度。然而，不论大公司如何成功地组织了复杂的生产和分销活动，它们失败的迹象已随处可寻：它们脱离现实，更多地对自己的需求而不是对变化了的时代作出反应，裙带关系和企业政治猖獗，惯性和盲目成为难以治愈的痼疾。
另一方面，企业家除了自己和企业的服务对象以外，不需要取悦于他人，而更多的是个人的努力和担当。这种个人化取向不仅不是一种限制，反而可以导向新生意的产生和新生意方式的浮现。在企业当中为这样的“企业家”腾出空间，是解决大企业病的良方。
海尔的探索价值在于，还从来没有一个大规模公司采用过这种模式。在西方，也有所谓内部创业战略，指的是企业在日常运营之外专门组织一个团队，让其像企业家一样运作，开发一个新产品或者创设某项新业务。而海尔的自主经营体，则是要在整个公司内部创造员工的企业家精神，由此打造企业的“倒三角”组织结构。
这种自主经营体，从开始提出到现在，已经由自主管理团队越来越向独立公司演变。张瑞敏希望这些自主经营体不仅能够独立地去发现市场的需求，迅速地作出反应，还能够创造需求；而且，它们逐渐拥有自己的用人权、分配权、独立核算的报表。海尔目前在做的实验是，在某些地区，根据“人/区/客”（即员工/区域/客户资源）三要素组成相关的团队，其中既有市场营销人员，也有开发人员，共同把这个地区的用户需求彻底开发出来。需求开发出来以后，直接与产品线对接，以用户资源交换产品资源。
这就彻底颠覆了旧日的销售逻辑：过去销售队伍是看今年完成了多少万，明年要提高百分之多少，为了完成承诺指标，常常以压货为己任；现在的思路则是，看这个地区人口若干、GDP多少、家电更新换代率几何，根据这些测算出该地区的家电消费量，并决定其中海尔的占有率要达到多高。这就把团队的所有目标集中在一个地方：怎样才能获取更多的用户资源？在市场驱动的情况下，海尔发现自己面临的绝不是一个同比增长的世界，而是十倍速的发展空间。
对于后台职能部门而言，这种地区经营体在某种意义上来说是一个触角，连接所有的职能部门并带动它们的转变。原来的财务、人力、流程等等都要和它融合起来。张瑞敏形象地把这样的经营体比作大树的枝子，永远来自于树干，不会是孤立的，因为如果孤立就变成一束插花了，一时挺好看，过一段时间肯定枯萎。所以，原来的职能部门要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。最后，当一个个自主经营体形成联合关系，海尔的组织结构就变成了一个矩阵结构，这个矩阵结构就像一张网一样互相交织起来，都服从纲的目标。
员工一旦获得了创造力，企业将得以变成自主经营体的联合体，一个200亿美元销售额的大公司，能够分解为4000个自主经营体组成的复杂组织。这些自主经营体不但为了实现客户目标、市场目标，同时还得实现其自设的目标，企业家精神因而扩散到整个组织当中。
挑战来自何处
这样的探索会不会产生问题呢？目前来看，它面临的挑战是一系列的。
比如，自主经营体在市场团队里最容易推动和执行，但在产品企划和研发团队里面，能否同样运转自如？客户的需求，包括收入和成本是最容易发现、也最容易衡量的，然而那些非财务的指标，比如创新又该如何确定？再如，怎样管理企业的知识型人才？在这一领域，机械的外部控制没有多大效用，需要的是个人的主观能动性、现场决策的本能以及边界清晰的自我约束。还有，作为一个国际化大企业，目前的自主经营体模式能否在海外复制？个人的空间与集团总的战略能否很好地结合起来？
归根结底，海尔会遇到两个问题，但实际上也可视作一个问题：一是怎样赋予创造力强的员工所要求的独立，与此同时又让他们不致罔顾企业的需要；二是如何令企业更加有能力迅速而敏感地对社会的要求作出回应。解决这些问题需要建立一套体系，允许经过选择的员工在企业内部拥有类似社会中的企业家的那种地位，既给予这些员工独立，又让他们符合企业总体的技术、财务和信息目标。
