14条帮你解决高潜力员工的照顾与维护
积极、进取、高智商的埃里克G.是一名典型的高潜力员工。三年前，一家大型国际消费品公司聘用了刚从斯坦福大学拿到MBA学位的埃里克，并承诺将破格提拔其直达公司最高管理层。
“这实际上是将你推到了众人睽睽下，肩负重担，凡事都须小心谨慎。”埃里克回忆说。
如今，他和妻子在短短不到三年的时间里因工作调动在世界各地搬了五次家，每次还都是迫不得已的令人不甚满意的工作任务，埃里克对当年坐上直达公司最高管理层快车的热情已消失殆尽。又一次面对“搬家还是离职”的选择，他选择了后者。“我和妻子都希望能留在美国，陪儿子每天晚上7点钟上床睡觉，而现在我已经整整一周没有看见他了。”埃里克无奈地说。
于是埃里克开始寻找一份既稳定又能照顾家庭的工作，结果他发现有很多这样的工作可选择。事实上越来越多的高潜力员工都在跳槽——和准备跳槽中。
2010年，公司执行董事会的企业领导力委员会调查了880名高潜力员工，超过25％的受访者表示他们有在未来一年换工作的打算。这项高潜力员工的“潜在流失率”约是五年前的2.5倍。在员工的不满意因素里，64％的人都表示选择离开的原因是他们目前从事的工作对他们未来的职业发展关联性不大。而且被调查人员的工作热情与努力程度也从2009年到2010年下降了约30％。
从雇主的角度来看，离职犹豫期的员工的工作表现着实令人担忧。超过一半的受访高管表示，他们所在的公司管理和保留高潜力人才的措施都是无效的。他们还反映40%的高潜力员工的内部工作调动都以失败告终，只有不到15％直接上报而且马上做相关准备才有可能调动成功。
谁是高潜力员工
企业领导者通常将全体雇员中排名前3%或5%的人才看作重点培养对象。据2010年6月哈佛商业评论文章，研究员道格拉斯？雷迪和琳达？黑尔这样定义“高潜力员工”：在各种情形下都能始终且显著地优于同龄群体……突出的职业表现总能模范地反映出其所在公司的文化和价值观。此外，他们还能在企业中比同龄群体更快更优秀地成长并获得成功。
在专家们一致认同发展本地人才是至关重要的时期，为何人力资源专家很难找到、留住并培养出最好最聪明的人才呢？为何这么多人才都对自己的职业前景并不满意？
首先，研究人员发现雇主认为能够激励高潜力员工的与真正能激励他们的之间巨大鸿沟。雇主列出了一份“我给予了他们什么”的清单，其中包括高额的薪水以显示其诚意。但能吸引高潜力员工的薪酬和福利则并不在这份清单上，因为雇主的清单意味着别人可以很容易地随时随地复制清单上的东西，“科罗拉多州科罗拉多斯普林斯创意领导中心的首席研究员罗兰？史密斯说，”高潜力员工一直寻找的是一个不同于其他雇主、能真正赏识自己才能的老板，能够让他们直接且自由地规划自己的职业生涯，接受富有挑战性的任务从而获得有真正风险和回报的机会。“这种机会往往比高薪、股票和期权更能留住人才，新泽西州纽瓦克市保诚金融的副总裁和首席学习官拉乌尔？伯顿说，”如果我知道我的职业生涯是有既定模式的，要接受例行的监管和被告知下一步该如何走下去，我的境遇可能与现在大为不同。“他解释说。
其次，高潜力员工需要智慧和经验才能蓬勃发展，但厨艺和调料还只是烹饪出一份好料理的一个方面。“我们从基准资料研究了解到高潜力员工不会因为缺乏能力而失败，”企业领导力委员会执行主任简？马丁说道，“大部分人没有成功是因为他们的才能没得到重用或企业给他们的工作分配并不是他们想要的。”
十四种激励方法
下列14种方法可以用来激励高潜力员工和提高他们的工作热情：
一、告诉他们：他们对公司很重要
创造性领导力研究中心发现，只有约40％的雇主正式告诉过高潜力员工他们对公司的重要性。该中心还有一项研究表明，那些没能做好如上所述的雇主都为此付出了沉重的代价。数据显示那些没被雇主告知过自己对公司重要性的高潜力员工有33％正在尝试寻找新工作，而那些被告知过的只有14％有换工作的打算。
二、员工需求和企业目标达成一致需要一个细致的沟通过程
高潜力员工希望参与其个人的职业发展规划，而非强加于身的工作安排。通常情况下，一旦他们犹豫或拒绝安排就会被落在人后。“纵观历史，员工与企业实际上一直在做交易——你达到了目标，公司才会给予。”史密斯说，现在，应用最优方法，这项交易已经变得越来越互惠互利了。这是一个让双方利益都能达到最大化的沟通过程。
沟通通常都在高潜力员工绩效评估时进行，但有时也单独讨论。例如在五三银行，关于职业发展问题的讨论与绩效评估的讨论是分别进行的。而且发展问题的讨论也不止是一年一次或两次。“这是一个个人意愿与企业需求不断协调的过程，”辛辛那提银行组织发展与规划执行副总裁劳里斯？沃尔伍德说道。
通用磨坊食品公司便是一个实例。公司内举办了一次由雇主发起的讨论。“我们比较超前，”明尼阿波利斯的全球人力资源高级副总裁迈克。戴维斯说。“我们知道我们的高潜力员工需要很多工作经历才能做到更好，才会在企业中快速成长和蓬勃发展。但是如果我们说，‘下一个最好的机会是在日本’而员工却说‘我不想去日本’，企业也只好放弃计划再另做打算。”
而五三银行会事先询问高潜力员工是否愿意接受工作调动。“如果你最初表示可以接受调动而当我们真正调动工作时你却不愿意，我们可能只会给你一次或两次这样的机会，”沃尔伍德说。“反之如果你开始时就选择一直留在一个地方，我们会尽可能地帮助你将你能够发挥的能力空间释放到最大，职位做到最高，但终究你还只是会达到一个自身的顶点便停滞不前了。如果你真正渴望成为一名区域总裁，你就要做好两到三次工作调动的准备。”
三、勇于让员工担责
研究表明只有当高潜力员工真正为某些工作担责时才能快速成长，但雇主往往不愿给他们独立操控局面的机会。“当高潜力员工被委派很重要的工作任务时，他们通常都是被告知该怎么做而不是你想怎么做，”史密斯说。“在合理的范围内雇主必须做好让高潜力员工犯错误的准备。要相信他们的专业知识能力可以处理好项目的问题。”
通用磨坊食品公司给高潜力员工提供了“真正的美差”，戴维斯说，“高潜力员工希望随时迎接挑战——就像明知道正手网球玩起来更容易还是坚持要玩反手网球。我们就安排他们在世界各地不同的国度里穿梭工作，或者将他们从熟悉的工作领域里调出来安排到一个全新的工作领域里。在压力作用下他们就会产生创造力。”
四、灵活变通
僵化的工作调动——尤其是对那些孩子小、配偶也需上班员工的僵化调动，收效会适得其反甚至更糟。这就需要找到创造性的解决方案，既要满足员工基本生活需求还要考虑到工作的实际需要。被实践证明一条成熟的国际性经验似乎找到了解决办法：允许负责一国或一个异国区域业务的高潜力员工进行为期两到三个星期的旅行休假，或者有其他国家人员访问时安排他们做东。位于宾夕法尼亚州布里奇维尔市的一家人力资源咨询公司——DDI智睿咨询有限公司的董事长兼首席执行官威廉。拜厄姆说道。
五、让他们了解：他们很重要
影响员工是否决定留下的最大因素即员工是否能感受到被公司重视。位于康涅狄格州斯坦福德市的匹尼鮑茲公司的前任执行主席，现任马萨诸塞州剑桥市的多西亚健康公司的首席执行官迈克尔。克里泰利如是说。多西亚健康公司是一家雇主导向的致力于增强个人体能而改善体质的公司。“我与公司各阶层各部门的员工进行一对一的沟通交流，也花费了大量的时间。”已有多年人力资源领导经验的克里泰利说道。
“给你的高潜力员工一个真诚的拥抱，因为如果你没有，也会有人这么做，”沃尔伍德建议说，“让他们了解如果公司失去了他们，作为老板的你甚至不愿意继续开展业务。”
六、择良师
不同的导师带来的机遇也不尽相同。高潜力员工自然想要找到他们所尊重的领导层做导师。“众多的导师培训安排都需要从全公司范围去选择，”史密斯指出，“可能会被选中也可能与机会擦肩而过，并且通常都不是通过关系去选择。”
找到正确的领导人导师是很富有挑战性的。“领导层都很善于给员工评价或挑错，却并不善于支持他们，”史密斯说，“高潜力员工会发现很难找到自己想要的关系门路。”
七、雇主多到一线实地考察
雇主认为除了与公司里决策制定的高管们进行面对面交流，一些实地考察也是必不可少的。董事会应“走出去看看公司各区域各分公司的运营情况，”现伊顿公司董事会成员克里泰利说，“董事会成员应至少每年一次到远离总部的地方考察，寻找一些后起之秀。”
