八、学习和进步——永无止境
在美国雀巢公司，“工作地点的调动能给员工带来真正的机遇，”人力资源副总裁杰弗里。厄特尔说，“如果你不愿意外地调动，我们可以在你的工作区域内进行调动，目的是带给你不同的工作经历。”厄特尔本人便是从事了雀巢公司几份挑战性的工作并从中受益的人。“我现在从事人力资源工作，但刚来公司时我是从市场营销做起的，之后我做过销售、采购、与别人合伙卖过咖啡，我很幸运，当我还做推销员时，有一天被区域总裁问及如何经营采购部的问题，他在我身上看到了一些他欣赏的东西便决定给我一个机会，我做得还好然后就被公司不停地调动，从而获得了成功的机会。”
当然大中型企业的人力资源专业人士可以创造更多机会。田纳西州纳什维尔市拥有195000名员工的HCA公司就是个很好的实例。“机会随处可见，”组织有效性的工作组主任约翰。戈英说道。HCA的医院和卫生保健服务站各个业务点大小不均，于是一些员工开始在小点做管理工作然后再调到大点从事其他工作。
公司还建立了人才加油站，比如HCA的雇主发现高潜力员工就将其储备起来，并在早期提供特殊待遇却不定岗。人才加油站促进了公司人才管理的灵活性，保证了就业，为公司找到并加强保留了更多的人才。
这种环境下培养出的人才总是很专注，心无旁骛。拜厄姆说：“只要他们完成了一项工作任务，会马上投入到另一份工作中，因为他们觉得自己需要掌握的知识有一个长长的清单。”
在规模较小的企业，人力资源专家可能会发现找到能源源不断学习的机会非常难。一个选择是：鼓励高潜力员工做好本职工作后再获得一些其他工作经历。例如，克里泰利提到促使他成为匹尼鮑茲公司的CEO的最重要经历就是他作为房主协会副总裁的工作经历。“从这份工作中我收获了很多有关冲突管理的经验。”
在通用磨坊食品公司，领导经验对企业文化也是很重要的。“我们通过鼓励高潜力员工到分公司做领导人来发展他们”，“组织有效性”副总裁兼首席学习官凯文王尔德说道，“那里的领导人职位发展潜力是巨大的。”
九、重点发展和培养高潜力员工的领导特质
高潜力员工都很睿智，他们定期阅读商业报刊，向猎头公司电话咨询并通过各种社会媒体不断地与同行进行沟通交流。他们深知利于自己职业发展的东西，并能始终保持个人意愿与企业目标的平衡。“重点培养员工能力能壮大企业竞争力。”AMA的企业高级副总裁桑迪。爱德华兹建议道。
AMA是位于纽约的美国管理协会的一个专业分支机构。该机构的研究表明，一些雇主并不注重发展高潜力员工的领导能力，而事实上企业只有注重此方面的能力才能保持市场竞争力。据“开发全球成功领导人”对939名人力资源专家和其他高级管理人员进行的调查，68％的受访者表示他们的发展计划并没有达到“高或者非常高”的水平来“适应和管理企业的全球性转变面临的各种问题”。该项研究是和企业生产力协会共同做出的。
十、提供给管理者他们需要的评估工具
即使有些工具已就位，人才管理和继任规划仍会步履艰难，因为经理人们没有可参照的为高潜力员工准备的完备体系。例如，许多公司都对人才遴选体系缺乏关注。据结合120名人力资源专家对高潜力员工的调查显示，48％的经理人在对高潜力员工的认定上表现得一无所知，因为缺乏标准或标准不一致或标准缺乏严谨性，CLC PRO的高级主管乔治。佩恩说道。
十一、应用完备的体系
“解决的方案是建立一个综合完备的体系，包括建立健全标准，绩效评估和遵从管理的一整套流程体系，”佩恩建议说。
这套体系并不需要很复杂的软件。据佩恩说约25％有这种体系的企业只需使用Binders和Excel图表来标注。但更为精细和专业的软件仍有待开发，2011年4月《人力资源》杂志的“人才评估”专栏就相关问题进行了阐述。
创建一个详细记录员工技能的数据库只是建立整套体系的一个环节。佩恩说新产品更为全面而且可能会完全关注高潜力员工，信息有望通过供应商或通过混合模式进行内部处理。不管该体系何种程度的实现自动化，中心都是从员工的反馈、规范分析到制定出统一标准。许多类型的综合性人才管理软件都具有这些功能。
通用磨坊公司是众多已经制定或正在制定全面人才管理体系公司中的一个。“我们一直都在用我们企业自主研发的体系，现在想在其基础上整合一个更完备的系统。坦白地讲，这从来都不是软件的问题，”王尔德说。
九宫格——三乘三的矩阵，是一个可以帮助合理评估人才的工具，可以帮助评出高潜力员工。它很为反对复杂软件（被看作是人力资源的繁文缛节）的生产线管理人员所欣然接受。“它能帮你识别人才，然后你才能将你的关注和特殊照料给予那些最有可能填补领导层空缺的人。”纽约的费尔贝恩集团有限责任公司的总裁兼首席执行官乌苏拉。费尔贝恩说道。
伊利诺伊州河林市的发现金融服务有限公司将九宫格首先应用于七个业务点再应用到全公司。“最重要的是要协调好上面三个顶格的员工意愿和业务需求。”人才招募和发展副总裁吉尔。齐默尔曼说道。
十二、透明评估
如果员工反映选拔过程不公平或者有徇私舞弊现象，风气就会被败坏。这也是哈密尔顿百慕大医院面临的问题。百慕大医院为该岛国65000名居民提供医疗卫生保健服务。最初，百慕大医院就错误地将本地员工视为高潜力员工，徇私地评估和遴选人才，影响了医院的风气和全体员工的表现。并且，“选拔出的员工在其位却并没有能力谋其政。”副首席执行官和副总裁温那塔。西蒙兹说道。
西蒙兹也是百慕大本地人，处于高位，是一名典型高潜力员工，还有望升为该医院的CEO；在DDI智睿咨询有限公司的帮助下她也在改革和发展医院的高潜力员工计划。“我们的新计划将只关注员工的能力和技术，”她说，“它将使我们能够客观地评估每名员工的能力。”
十三、即使离职也要保持友好关系
不可避免地，一些高潜力人才会离职，使外界不禁质疑苦心投资的人才现在要惠及他人。事实上即使高潜力人才离职也要与之保持友好关系。 “我们善于将一些已经离职的人才仍保留在我们的计划里，” 保诚的拜伦说，“因为人才一直都在你来我往。”
“我们很可能会在未来回头再聘请同一个人，比如最近就有前员工又重新加入了我们的工作行列。当初他离开时，我们不愿意他走，但他还是选择去了一家小公司，结果在那里他得到了比我们可给予的更多的工作经历，公司实际上是等于让我们的兄弟公司继续锻炼了这个人才。”拜伦解释道。
十四、获取高层领导的认可
除非企业的高层领导同意对高潜力人才进行金融投资或做出破格委任，否则人力资源专家的努力是注定要在挫折中失败的。“我们看到的能很好地鉴别、选择和发展高潜力员工的企业，高层领导都会直接参与其中并且深知这是他们的重要责任，”史密斯说，“而对于那些不成功的企业，对他们的CEO来说高潜力人才的发展也并非那么重要的。”
量力而行
这样，埃里克重新开始找工作并悉心权衡他的每一个“未来雇主”，保持工作和生活的平衡与灵活是他寻找新工作最重要的优先级。“我正在仔细考量每个公司的企业文化，花大量时间分析我未来的工作团队或部门典型的一个工作日是什么样的”，他说。“我希望努力工作，但仍有闲暇来支配个人时间，重点是我要陪儿子。我还希望公司有足够的资源允许休假，之前由于工作的关系我一直没能出门旅行。”
请将埃里克的优先次序记在心里，作为雇主的你有照料和维护你的高潜力员工的责任。但要注意平衡优先级的两种方式：仔细衡量你的公司是否能够支付像埃里克那样的员工所期望的薪酬，满足其利益需求；金钱青睐有智慧的人。
