别让不合理的期望毁了组织变革
组织变革是一项影响所有员工的事件，我们常常听说哪个企业换了老总，由此带来公司内人心惶惶，小道消息横飞，让正常业务颇受影响。然而，令人很不解的是，这种现象往往会被认为很正常，包括人力资源部门，同样会陷入惶惑之中。
有效的沟通才是真正的沟通
2009年，一家美资企业被日本财团收购，整个亚太业务在不知不觉中更换业务主管。而亚洲各国的分公司老总对此事情只是略知一二，这时候在各个分公司中，上至各级经理，下至一线员工，都在纷纷议论：经理层的办公室什么时候会出现日本人？
考虑到日企普遍比美资企业的薪酬水平低，员工们都在担心薪资会不会下调，或者什么时候会下调。更有甚者，一些有民族情绪的员工为此准备离职。总之，近一个月的时间，没人安心工作，仿佛一天之间企业就进入了深渊。亚太区人力资源部门意识到了这个问题，马上采取补救措施，包括发表声明：“一年之内，组织人员不变、正常业务不变、薪酬不变”等等。同时，又邀请日方的高层到各个分公司走访，平定人们的不安。亡羊补牢之后，这家公司才算勉强过了这一关。
在这个典型的案例中，我们会发现，组织调整信息的封闭和滞后的沟通，会对企业造成伤害。在组织变革的过程中，和员工分享涉及到其个人利益的信息，往往能够避免大量不必要的损失。
还有这样一个案例：一个民营企业，在短短的一年中，进行了两次大规模的组织调整。这家公司倒是很注意事前的沟通：在总经理的主持下，根据企业战略、业务特点，以及重新规划的组织职能，与管理人员进行了长时间的沟通，进行了长达半年的酝酿。
应该说，这次调整是透明和公开的。但是，却导致了意想不到的结果——中层管理人员，尤其是业务骨干，认为这次调整将凸显业务的重要性，自然在职级和薪酬方面也有大的提升，这也是高层管理者在沟通过程中透露出来的信息。
但是，高层管理者并没有预估到中层管理人员对这次调整的高期望值。虽然进行了事前的内部测试，但组织能够提供的资源远远小于中层管理人员的要求。结果怨声载道，一时间公司管理处于混乱状态，市场又突然急转直下，业务严重下滑，引起董事会层面的不满，最终造成总经理出走。
为什么充分沟通之后也出现这么大的问题呢？不难理解，其中没有明确的规则或确定的暗示，不断提高了下级的预期。而此时，高层及人力资源方面没有给予预警，造成“赶鸭子上架”的局面，遭到极大反弹。这也是民营企业中缺少战略策划和组织策划的常见现象。
