一、现代薪酬理论的主流理论
1.激励导向理论
在企业人力资源管理中，薪酬是企业对员工为企业付出的回报，企业采取不同的手段，基于不同的目的，对员工进行不同激励，从而构成了整个薪酬体系，如图1所示。
薪酬的构成
激励导向理论认为，在员工工作过程中，可以根据员工的需求动机，采用激励性的薪酬，引导员工的行为，将员工的行为导向预期目标。该理论的基础是公平理论与强化理论。美国的亚当斯（1965）认为，可以利用员工对自己努力获得的报酬与其他员工的报酬比较时产生的不平衡心理，通过合理的薪酬设计，使员工产生追求公平、平等的动机，实现对员工的激励。斯金纳认为，当人们认为行动结果对自己有利时，行动就会得到“强化”，将科学的薪酬体系作为强化，可以控制人的行为，使其达到预想效果。
2.宽带薪酬理论
艾德华。海（1951）认为，依照岗位的价值，结合市场薪酬水平，根据员工的能力与绩效，把原有的薪酬等级进行重组，扩大薪酬等级的浮动范围，使其更具有弹性和调节机制，这就是宽带理论的薪酬操作系统。该理论注重员工的能力，减轻了员工的岗位与等级压力，使员工的个人成长和职业生涯规划成为薪酬规划的核心工作。按照该理论设计的薪酬体系，更容易促进员工的学习能力、潜能发挥，更能增强员工对企业的责任，更能激发员工的创新力，使员工将自身的成长与企业的长远发展紧密联系起来，获得双赢的效果。
3. 3P理论
3P理论是以职位分析、绩效评价为出发点，在建立科学分析与评价系统基础上，根据企业的目标体系，对人力资源的薪酬系统进行规划。3P理论下，目标体系是整个人力资源管理的核心，为了实现目标体系的指定任务，职位分析、绩效评价与薪酬管理三大系统之间，围绕着目标体系，相互作用，不断对自身进行优化升级。通过职位分析系统的有效分析，作出合理的绩效评价，从而制定适宜的薪酬管理。利用职位分析，为绩效评价系统的评价指标设计、评价标准与评价方法提供科学依据，增强了制定职位薪酬等级、标准、差额的准确性。绩效评价系统是通过量化指标对员工工作与收益的具体化，是员工绩效工资、职位培训、晋升等的重要依据。薪酬管理系统主要依据合理的薪酬设计，激发员工的工作积极性，同时，通过薪酬管理系统的实施效果，考察职位评价系统与绩效评价系统的合理性与公平性，将结果反馈给职位评价系统与绩效评价系统，促进其调整和优化其评价性能。
二、基于3P理论的宽带激励薪酬体系的应用
1.激励导向理论下的薪酬策略
（1）激励导向理论下的薪酬策略。在激励导向理论下，可以采取的薪酬策略一般有：领先薪酬策略：该策略是依据企业高增长期的发展需要或维持较强实力的需要，为了吸引人才和留住人才，以市场薪酬水平为参照，构建超出竞争对手的薪酬水平，体现出企业对人才的特别优待。跟随目标薪酬策略，在企业发展的稳定期，企业参照自己的目标企业，构建与目标企业同等的薪酬水平，以确保自己企业的薪酬不低于同等发展企业的水平，免得企业的人才外流。成本导向薪酬策略，该策略是忽略竞争对手与市场薪酬水平，单纯从节约企业成本的角度出发，构建较低薪酬水平的一种方案。灵活的薪酬策略是企业根据岗位、人员不同，对薪酬的浮动范围进行调整，而设置的不同薪酬结构。
（2）针对企业的发展选择适宜的薪酬策略。对于处于发展稳定期的企业来说，从关键性人才对企业作用考虑，为了提高关键性人才的积极性，就要充分发挥薪酬的导向作用，增强关键性人才对企业发展的责任心，利用领先薪酬策略激发关键性人才的创造性，促使其为企业赢得最大效益。对于技术骨干和管理人员，则采用跟随目标的薪酬策略，保障管理人才的稳定性。稳定期的企业，对一般人员可采用成本导向薪酬策略。而对于高增长期的企业，需要各种类型的员工，则可采用领先薪酬策略或跟随目标薪酬策略，以便吸引更多的人加入企业。
2.基于3P理论的宽带激励薪酬体系的应用
（1）应用步骤。
结合企业要达到的预期目标，对企业的业务与人员进行分析，明晰各职位的职能，由各部门主管配合人力资源部，编制详尽的职位描述，按照职位描述的标准，进行职位分析，增强薪酬的公平性；为了确定企业职位的薪酬水平，企业在参照劳动力市场的薪酬水平的基础上，对员工的薪酬满意度进行调查，以便准确掌握员工对企业薪酬的公平性，确定薪酬体系需要调整的地方，从而根据竞争对手的薪酬水平，制定更有吸引力的薪酬水平，使薪酬激励策略能够发挥最大效益；依据企业的自身实力与企业的发展状况，针对企业人才需求的结构，确定企业要实施的激励策略；选择好企业要实施的激励策略后，企业就需要建立适宜的薪酬结构，并根据实施情况对薪酬结构进行适当的调整。
（2）宽带激励体系的应用。
首先根据职位分析，建立合理的绩效评价体系。根据企业绩效评价的主体，确定绩效评价体系的指标，使指标能够综合体现企业的短期效益与长期发展目标，可以准确对被考核者的业绩进行考量，以便做到奖罚分明。进行宽带激励薪酬的等级重组，以便满足日益扁平化的组织需要，使薪酬体系结构简洁，易于考量，将薪酬激励的重心转向个人发展上，使能力较高者的薪酬上升空间较大。按照薪酬等级，对关键性人才采用领先激励策略，加大浮动工资的比例及奖金浮动范围；对一般管理人才，采用跟随目标激励策略，适当调整浮动工资比例，使之能够调动管理人员的积极性；对一般员工采用成本导向激励策略，在原有浮动工资比例基础上，适当加大浮动范围。企业的绩效评价要做到公平，要保证高透明度，与绩效评价相适应的宽带激励薪酬规划方案要对企业员工公开，使员工及时了解企业的薪酬状况。
三、基于3P理论的宽带激励薪酬管理效果分析
1.针对企业薪酬问题进行薪酬设计
某企业薪酬体系存在的问题，诸如岗位工资与岗位价值脱节，岗位分析准确度不高，缺乏全面性；薪酬等级较多，岗位与薪酬之间缺乏弹性，工资的浮动空间较小；绩效评价指标设置不合理，受人为因素影响较大，缺乏公平性，造成企业内部矛盾激化；薪酬结构中有关浮动部分只有年终奖金，浮动范围较小，对员工的激励不明显等。针对上述问题，对企业的薪酬结构进行重新设计，实行岗位差别工资，增加了月度绩效工资，年终绩效奖金的浮动范围加大，在保险与福利薪酬中，增加了企业年金与企业培训，以利于吸引企业关键性人才，提高企业员工的稳定性。如表1所示。
某员工新的薪酬结构
