可是我们的民营企业很多“推进去的是猪，出来的还是猪”，连一根“火腿肠”都造就不了，这样的员工当然是“成本”，弄不好的还算是“负债”，因为这些“猪”不断让组织这台机器在损耗。在人才的选、育、用、留这四个层面上，民企和外企的差距是很大的，外企之所以可以历经百年和数代人而不倒，与其系统的用人机制有着极大的关系，在没有老板、股东的监督下，员工都能按照既定的方向去工作，这在民企几乎是不可想象的，花钱请了总监还要事必躬亲的老板大有人在，同样用的是中国人，为何存在这种信任的鸿沟呢？原因很简单，这就是“法治”和“人治”的区别，没有机制的约束，任何想依赖于道德的希望都是苍白无力的。
差距三：细节管理
好点子、好策略如何有效落地？靠的就是有效的执行，而执行是否到位，关键就在与细节管理。优秀的外企通常都有SOP（标准作业流程），就连一个“道德准则”就可以印成一个小册子，上下楼梯应该如何走才能避免摔伤都有标准，员工什么时候在什么地点应该干什么、不该干什么、干的目的是什么、怎么干、干好了能得到什么、干得不好怎么处罚，一入职就会接收到这样的信息。而民企呢，往往是等事情发生之后，再根据老板当时的心情来决定如何处置。
但是，让民企来做这样的工作未免也过于艰巨，外企是经过几十甚至上百年的经验积累总结出来的，我们的老总在这方面不是心有余而力不足，就是缺乏时间精力，通常这些都会是职业经理人来做的，不过做得好不好？是不是符合企业发展现状？能否真正有效落地执行？最终的关键还是要看老板，也就是最高管理者的意识和决心。
有老板总抱怨终端销售不理想，铺货业绩不符合既定目标，但是又总找不到真正的原因。假如问老板，是否知道下个月10号上午你的营销总监会在哪里、干什么工作、目的是什么。估计十有八九回答不上来，如果问一位大区经理，是否知道明天下午3点负责广州地区的业务主管会在哪个超市出现，相信90%的人也心中没底。销售人员是最会撒谎的一类人，如果你无法有效监控，无法激发他们的动力，那么他们大多数会选择“懒惰”而不是“勤奋”。一层层的模糊管理，最终的结局就是执行跑偏，目标无法完成，甚至是员工带走客户另立炉灶。
结语
实际上，随着越来越多的民企意识到这些差距，就说明我们超越外企并非不可能。民企也有自身的优点，如决策灵活、行动快速、更加了解本土市场的情况和消费习惯。随着消费者意识的不断提高，日化产品的各种概念不断成熟，一线城市竞争会趋向过热，日化市场的争夺必然转向二、三线城市，这对民企来说是一大机遇，但是机遇是属于充分准备的人。只有做好清晰定位和战略规划，建立一套有效的用人机制，并且重视细节管理，民企才有可能在这个乱世中突围，也只有做好规划，我们的产品才能卖出价值，在利润空间提升的同时，企业才有更多的资金来投入到人才培养、系统建设和营销推广当中来。
所以，这是一个良性循环的过程。我们的日化民企真正要想好好做一个品牌，把它当作自己的骄傲、中国的骄傲，那么就一定要摒弃急功近利、舍本逐末的思维习惯，扎扎实实练好内功，才能更好地去打赢这场战争。
