隐密之罪 4：将配额作为管理工具使用。
首先，让我们定义配额。配额是一个组织最低的绩效标准和该组织内个人的最低绩效。
因此，考虑一下。当销售经理将配额作为管理工具使用时，他们正在对最低绩效进行最大的强调。其结果完全可以预测：整个销售团队以最低标准为目标，并且很少超过它。
让我们现实点吧。配额是一种企业测量工具。如此而已。配额只是组织为了实现目标需要完成的东西。配额和员工想从组织对他或她的雇佣中得到的东西毫无关系。
配额不会，也无法激励，特别是当管理者用它作为在每月底击打员工的脑袋和肩膀的棒子时。
隐密之罪 5：认为你知道所有的答案。
许多经理认为，他们的工作是要知道所有的答案—并且尽可能频繁地将这些答案传达给他们的员工。
但是，这不是真的。经理每次回答一位员工的问题，他或她成了个小偷。经理偷走了这个人思考和成长的机会。
虽然经历具有价值，但当这种来之不易的学问得来毫不费力时，他们不会从中学到什么。
与普遍看法相反，经理的工作是提出正确的问题。
有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑中，激发会使他们成功的思维过程和想法。
伟大的管理者知道有助于员工发现他们哪些地方需要改进以及如何改进，和获得作出改进的必要承诺的“神奇问题”。
隐密之罪 6：表扬表现最佳之人。
销售经理不断地将其表现最佳之人看作他们作为销售经理有多么成功的指标。
然而，尽管管理者可以雇佣表现最佳之人，或者培养他或她成为这样的人，但是这个人的成功更有可能反映的是此人的动力和能力，而跟该管理者没有多大关系。
事实是，销售管理能力并非由优秀员工来定义，而是由经理如何处理表现欠佳之人来定义。
团队中表现最差之人恰好说明了经理会接受什么，因为此人仍然受到雇佣。
更何况，表现最差之人成为团队中其他人的累赘，其他人清楚地知道，为了掩盖经理容忍糟糕表现的意愿，他们必须更加努力地工作。
