什么是企业的营销战略？
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。
这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。
第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。
企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。
潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。
而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。
一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。
第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。
如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。
这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。
营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。
综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。
那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？
笔者提出四种解读方式，权作一家之言。
一、不可误读战术为战略
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。
简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个简单例子。
假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？
关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。
有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。
有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。
说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。
“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。
