虽然新官仅仅是表达加入诺基亚的喜悦，此外表态会倾听员工心声、观察见到的一切，待到三个月后再出台新的战略规划，但这篇文章还是迎来了上万点击和近千条回复——这仅仅是在内网上的反馈。来自全球的很多诺基亚员工都热情地加新CEO为好友——没有任何部门领导硬性要求或变相授意他的手下这样做。
内部网络社交平台给了员工一个与最高层接触的机会，也给了高层一个倾听真实声音的渠道，这无疑是企业沟通中所需要的。然而值得思考的是，内网不是诺基亚所独有，在企业内部建一个网络交流平台不难，CEO在内网上注册更是简单，问题在于，怎样让员工愿意并敢于直面平日高高在上的企业管理者，发出真实的声音？
文化的区别固然是左右员工表达习惯与表达意愿的原因之一，然而它远没有CEO的姿态更有影响力。诺基亚的员工们能够在CEO的页面上各抒己见畅所欲言，首先是因为他们发现，艾洛普本人真正在参与着他们的讨论。在一个月的时间里，诺基亚CEO认真回复了300多条留言，亲自，而非由秘书或人力资源管理部门代劳。这当然重要，员工给CEO留言，用意便在于与CEO本人亲自交流，而非得到企业的什么官方回复。
更让员工更愿意说话的，是看到自己所说的能真正对企业的经营管理产生影响。一位员工对艾洛普抱怨，在这家企业里，总是很难辨别谁应该对一件事负责，于是最终也没有人会承担责任。这个回帖让不少员工的躁动起来，纷纷跟帖。艾洛普也加入到这场讨论中：“我也意识到这的确是一个问题。每个人都承担责任，就意味着没有人承担责任。
我们的转型也包括厘清责权。“在后来他发布的新战略里，诺基亚取消了跨部门的决策委员会——在以往，这一度奉为组织建设的法宝——所有工作具体到责任人而不是部门。责任人可以得到充分授权，比如有权决断相关的所有问题，当然他也需要对他负责的事件的失败承担责任。
这种打破层级、自由平等地表达自己的观点，甚至不乏质疑和辩论的交流方式，从推特这样的社会化媒体转移到企业的内部网上论坛中，不仅仅是CEO展现他坦诚务实的风格，员工们也在毫无顾忌的畅所欲言中不断地为CEO的新战略打下了伏笔。
把员工看作粉丝
艾洛普深知，在过去的整整十年，诺基亚几乎一直是全球市值最大的手机制造商，但是战略的模糊让它总是在起起伏伏中度日。一方面，它面对着如日中天的苹果，后者让它在智能手机业务板块几近溃败，即便是最擅长的传统手机业务，也遭遇到HTC的异军突起。作为这只笨拙的大象第一个来自北欧之外的CEO，此时临危受命，他的任何新举措无论多么高瞻远瞩，首先必须得到员工的认同。
对于诺基亚来说，员工从来没有像现在这样成为如此重要的资产和利益攸关方。
诺基亚早就是一家全球公司。3万名员工来自全球各大洲，他们代表了不同的文化背景，习惯于不同的工作方式和沟通方式，每一个员工都会遇到文化上的挑战，在员工与员工、员工和管理者之间建立起平等地交流、协作便显得尤为重要。
艾洛普上任后的一大发现便是，企业所需要的这种畅通、平等、自由、开放的沟通模式，与社会化媒体中粉丝们之间的交流如此相似。所以，他借用了WEB2.0中的交流方式，在企业内部的社区中相互粉丝，相互“织”微博，在这个过程中把他的担忧和思考秀出来供员工们拍砖、讨论，再形成共识。
粉丝模式存在并正向运转的心理基础是，让粉丝得到他们想要的重视，这会成为一种物质所无法替代的精神满足。
那场“着火的平台”事件，便是艾洛普基于这一出发点的深思熟虑。
诺基亚的员工已经习惯把反馈与沟通看成他们是否受到尊重的标志之一。事关企业发展战略转变如此重大的事件，如果让他们从外界获知，是无法忍受的。如果不提供通畅的内部渠道，员工就有可能转向外部平台上评价公司的战略，导致潜在的风险。况且，那些身处社会化媒体各个链条上的诺基亚员工，每个人早就是公司信息对外发布的平台。
如果在企业战略转型这件事情上，不及时和员工沟通，他们的误解一旦在交流平台上蔓延开来，很可能让新闻发布会适得其反——要知道，诺基亚这几年一直是各大媒体和公众关注的焦点，外界几乎是拿着放大镜去观察有关这家企业蛛丝马迹的信息。如果是这家公司员工说出来的话，他们更是如获至宝，甚至舍不得花时间去验证其真伪，直接转发。2008年的汶川地震中，诺基亚已经吃过这样的亏，它被中国网民误以为是“国际铁公鸡”。
与其提心吊胆地等着那把达摩克利斯之剑掉下来，不如早早拿掉这把剑。如此重大的变革必须让员工提前先从内部沟通渠道获知，甚至可以在内部沟通渠道上进行反馈和讨论——提前这一周就是预留给讨论，甚至微调的。而那次视频直播，尽管时间不长，但让员工感受到了强烈的受尊重感，它们把这种兴奋带到了新闻发布会时间。
