联想的成功史一直是中国企业的骄傲，其从中关村的小商店一步步发展成为当今全球pc业巨头，令不少企业大为敬佩，人们看到了它的辉煌，却并不一定理解其成功的背后故事。
联想人很喜欢“挑刺”，经常在内部网揭别人的“短”也揭自己的“短”。
联想人遇到问题就去问“大头猴”，“入模子”出来就有联想人的“范儿”。
联想人见到总裁直呼“元庆”，每个月还要与他共进午餐……
这样的联想人，成为许多企业文化建设的标竿，于是，学习联想文化的潮流一波胜似一波。但是，与大多数的企业一样，联想的文化并不是与生俱来的。从一个11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际企业集团，联想文化经历了初创文化、服务客户文化、严格文化、亲情文化、二次创业文化、国际化文化几个阶段。每个文化阶段，有被淘汰的，也有被发展并传承下来的，这些文化成了联想重要的非物质资产。
像联想一样提炼文化，大多数企业都愿意去做，也努力做好，但如何将文化落地，使文化能化作每一个员工的思维和行动，则是一个非常大的难题。为找到适合的传播手段，将文化自上而下宣贯，并达成共识，联想做了大量的整合和实践。
如果说提炼出来的文化是程咬金手里的那把大斧，那么，联想多年来总结出来的有效的文化传播方式便是它的口决。那么，联想的“三板斧”到底是什么?
第一招：单向传播：传播者“给予”，受传者“接受”，便形成了简单的单向传播关系。我们熟悉的报纸、书刊、电视、广播等都在一定程度上属于单向传播。这一板斧的特点是能够传递较为系统的的文化内容。
联想文化传递最先借助的便是内部网站、《联想》杂志、《联想人》报纸三大平台。
我们都知道联想的员工爱“挑刺”，但究竟挑什么?挑谁?在哪挑?“刺儿梅”便提供了这样的平台。这是联想在IT冬天时推出的一个内部网专栏，主要针对企业内部的一些“大企业病”进行自我揭露和自我批评，使大家看到自己的不足、改善自己的工作。
而要找联想的“明星”们，就一定要去联想总部三层平台的“荣誉墙”了，墙上贴满了每年获得最高奖项的员工。
每个联想人桌前都放有联想的杂志和报纸，读《联想》杂志可以了解联想系统的企业文化和最新的管理理念。他们还会将这些经验和成果分享给高端大客户、政府、合作伙伴等。而《联想人》报纸则主要是联想某时段大事小情的信息汇总，员工可以与家人、与客户分享。
还有一个非常及时有效的方法，那就是手机短信传播。通常，在公司某项重大事件发生时，每一位员工都会在第一时间收到相关的短信通告。
通过三大平台，多种方式，联想保证了文化沟通的及时性，并最大程度保证了沟通效果。比如，在签约国际奥委会TOP合作伙伴之后，联想内部网、内刊进行大篇幅宣传报道，专访相关人员，以满足员工的“渴求”。 而杨元庆更是在签约第一时间，给所有员工发邮件和短信通报这一振奋人心的消息，极大地调动了员工士气。
第二招：双向传播：与单向传播相比，双向传播使传播者与受传者能通过某种平台进行互动沟通。这一板斧可以现场检验沟通效果，保证双方信息的对称。
联想的文化双向互动传播方法有：“入模子”培训、生日礼物、进步信箱、总裁在线、沙龙、主题会议、大头猴有话说等。
有人说，联想人有“范儿”，但这个“范儿”可不是与生俱来的，他们可都是通过“入模子”培训输出的“新星”。因此，“入模子”可以算是联想的“星工厂”，所有新员工在经过这样的封闭培训后，都会极为认同联想的文化，了解联想，并能积极与团队合作，从而成为一名合格的联想人。
新员工如果有什么问题，老员工会很自然地说上一句：有事儿就找“大头猴”。 “大头猴”到底是何方神圣?原来，“大头猴有话说”是联想内部文化的一个沟通工具，源于一次裁员谣言危机。那是在2004年3月，联想启动了一次大规模的战略裁员计划，裁员比例约为员工整体的5%.裁员结束后，集团内部谣言四起，纷纷传言当年6月份还要进行一轮裁员。虽然人力资源部及各部门的负责人赶紧站出来辟谣，但员工根本不相信。就在这时，员工在联想的网站、报纸、报刊等显著位置上看到了一只大头猴，它自我介绍到：如意大头猴何许人也?——联想集团人力资源部新闻发言人，上知天文，下晓地理，中知人事。
