管理西化，重视国际通行的质量标准，2005年，华为终于挤进英国BT21世纪网络供货商短名单，而实际上考量的是质量保证体系。开始时华为接触英国电信-BT时经常遭到冷遇，因为英国人瞧不起中国人的技术。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
推行职业化管理+引入“丙种球蛋白”，而所谓的“丙种球蛋白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。这是任正非近期的“基本法”的重要内容。华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。在适当的时机引入核心人物——“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。
华为有近4万名来自40多个国家和地区的员工，华为有数十家国外分支机构，华为的企业文化再也不可能沿用过去以狼性文化为核心价值的取向了。任正非异常坚决、不惜代价地打碎了自己曾经非常强调的华为文化，并带头向“狼性文化”说不。
