摘要：在研究型企业、科研院所知识型员工密集是一个显著的特点，他们为企业发展提供了无限潜力。但是管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们。知识型员工的管理显得尤为重要。国外某研究发现，激励知识型员工的主导因素分别为：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、事业成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。薪酬等传统激励手段所发挥的作用越来越小时，管理者还能做些什么？
某研究所是一个拥有2000多名员工的综合性电子技术研究所，国家一类科研事业单位，主要从事高技术装备开发与设计。该企业具有人员学历层次高、业务技术难度大、工作强度与压力大、体制机制灵活性弱等特点。面对全球化经济浪潮的冲击，知识型员工管理的难度日益凸显。
一、知识型员工的特点
“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克提出的，是指那些“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。即知识型员工是知识的所有者，知识的载体，也是知识创新的主体。
知识型员工该如何管理？这就需要分析我们依赖和管理的员工是一个什么样的群体。某研究所的员工具有如下特点：
1.专业至上，善于学习
他们受教育水平较高，他们专业至上，靠“脑袋”工作，本身是价值创造的资产和工具的拥有者，专业知识和技能是其安身立命之本。他们大多具有开阔的视野、强烈的求知欲和较强的学习能力。在快速更新的知识体系中持续学习的能力是他们的制胜法宝。
2．独立自主，勇于创新
他们不满足于被动的适应企业和环境，不愿意受制于人和物，不喜欢简单重复性工作，而更倾向于拥有自主的工作环境，更加强调自我引导，更愿意从事具有创造性的劳动，更愿意发挥个人的灵感与才智。
3．工作过程难以监管，成果难以量化
他们的劳动以创造性的思维活动为主，工作步骤、工作方法具有一定的主观性，工作过程监管难度大。同时，工作中常常以团队形式出现，劳动成果多是团队成员共同努力的结果，对个体的业绩和价值评价很难量化。
4．重视精神激励，期望人人平等
他们对企业的贡献大，同时对自身价值回报的期望也很高。他们更期望得到成就感和精神激励，更渴望得到社会、企业和同事的认可与尊重。因此，有时薪酬和晋升等传统激励方法对他们的激励作用并不明显。
在他们心目中领导与被领导的界限模糊。他们不喜欢被管理，蔑视行政权力的干预和强制，往往是专业上的权威更让他们钦佩。他们希望人人平等，能够自主地掌握工作进程，更多地进行自我管理。
5．职业/事业忠诚度高，企业忠诚度低
他们的自我意识较强，愿意献身于自己所从事的事业，对自身的专业成长和对职业的忠诚远远大于对企业的忠诚。他们往往把个人在专业/职业上的发展看得比企业本身的发展更重要，一旦企业不能为他们的专业成长或职业发展提供平台，他们会“择良木而栖”，不会吊死在一棵树上。特别是“八零后”员工多属于独生子女，基本生存压力较小，社会环境宽松，促使他们更有实力、有胆力、有能力流动甚至创业，一旦企业面临困境，常常出现企业对员工的需要大于员工对企业的需要的被动局面。
二、知识型组织人力资源管理的原则
从上述某研究所知识型员工的特点可以看出，管理者需要管理的是可能比自己掌握更多专业知识和技能的员工。员工对工作本身的把握、控制和影响，在很多地方、很多时候可能都超出了管理者的掌控范围。这就要求管理者在人力资源管理中遵循以下原则，设计相适应的管理模式。
