我们知道，不论在传统意义上还是在网销状态下，品牌的实质品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系，或者说是一种承诺。因此，品牌家族进军网销领域的实质就是：重置或者拓展品牌与客户之间的关系，将品牌的承诺从“网下”搬到“网上”来。因此，不论从既有的品牌家族操作实践还是从理论上来说，品牌家族的管理原则仍然适用其网销战略：品类互补原则，细分市场互补原则，细分市场占位原则，资源共用原则。这一点从宝洁的操作上表现得最为突出。
在此基础上，品牌家族还有若干预设条件对其进入网销领域有着成败攸关的作用：
其一，品类特征。有些品类，由于特定的物流与行业特征，是不适合做网销的，网络的作用只能局限在销售支持方向上，比如售后服务等。比如以工业品为主的通用电气，虽然旗下品牌品类众多而且业绩斐然，并不能依靠纯粹的网络空间实现销售。
其二，渠道特征。如果一个品牌家族旗下的品牌在渠道管控上没有太多的共同之处，那么进行集团化的网销布局就面临众多的利益纠纷，其成功的概率将大打折扣。网上销售，某种意义上，是对价值链的重置，而渠道恰恰是价值链中最敏感的部位。因此，进行品牌家族统一安排的前提是，大部分旗下品牌的渠道管控结构一致或相近。比如宝洁开展的ESHIPPING就卓有成效。
其三，体验特征。品牌，无论何种意义上对其进行界定，消费者的体验是核心元素，而且也是品牌溢价的基本要素。如果不能将品牌的体验特征平顺过度到网络上来，也许进军网销就是邯郸学步。
只要满足上述条件的品牌家族，就可以进行系统的网销战略布局。
网销战略出发点
在上述认识的基础上，品牌家族进行网销的战略根本是：
第一，让企业、让产品、让品牌贴近消费者，延伸与扩大整个品牌家族的领地；
第二，延伸品类互补战略，只要相邻品类还有竞争对手存在的余地，那么旗下品牌要比竞争对手的品牌要好，不论是在实体空间中还是虚拟空间中；
第三，实施细分市场互补战略，即如果同一品类中的不同细分市场有竞争品牌的生存空间，那么是旗下的品牌要比竞争对手的品牌要好，不论是在传统渠道中还是虚拟渠道中；
第四，细分市场领先战略，比如雀巢、宝洁，其旗下的品牌都以在所在领域中进入前三位为目标，否则就有放弃的可能----网络销售作为一种全新的消费行为细分市场，自然是志在必得。
第五，资源共用策略，即由于品类相近或者相同，在宣传资源、宣传操作、物流管控、采购、渠道谈判（如与零售巨头沃尔玛谈判）等等方面可以统筹安排，赢得最大利益。
另一方面，从消费者行为和品牌家族中每个品牌进入网销可能面对的共同问题来看，品牌家族在进入网销的时候会面临如下无形的壁垒：
第一，供应链与物流风险。很多企业做网销，不是失败在战略上，不是失败在销售上，而是失败在供应链和物流上。
第二，文化风险。需要建立全新的文化氛围，适应网络的全天候、随机性和无厘头、多变的特征。
第三，组织管理风险。文化风险外化到管理上就是组织行为上的风险。对于一个品牌家族的掌舵人来说，首先要建立一个适应全新工作形态的网销管理模式。
第四，传统客户流失风险。
第五，内部竞争风险。
网销战略指导新思想：八大纲领
在上述论述的基础上，我们可以明确提出品牌家族网销战略统一布局的四大战略原则和四大操作原则。分述如下：
品牌家族介入网销，在整体战略上要遵循四大原则：
其一，消费者互补原则，吸纳消费增量而非争夺消费存量。网销对于庞大的品牌家族而言，无非是多了一种新的消费者购买方式，多了一种渠道，多了一种需要去研究的行为。仅此而已。
其二，价值链重设原则。网销的实践已经表面，网销在价值链上的冲击，集中在几个环节上：采购环节，渠道分配环节，终端溢价环节和物流环节，而对生产环节的影响相对较小。
其三，组织行为重塑原则。组织行为要适应消费者变化带来的价值链变化、渠道模式变化和终端表现变化、消费者体验变化给企业行为带来的各种行为方式的变化。
