三是中方选派财务经理。通过对目标企业财务上的掌控或者监督对其整体经营施加影响，实现母公司的总体战略目标是企业并购后的常见管理方式。例如，中信戴卡并购KSM后选派财务总监助理、上海贝尔并购RFS后选派财务总监。这种管理模式既赋予了德方经理较大限度的自主权，又保留了对关键环节的控制或监督。
六、并购效果
中资企业在德并购除部分尚处于整合阶段的案例外，大部分效果较好，实现了预期目标。如上海电气集团2004年收购德国沃伦贝格机床厂，以约76万欧元的价格收购了目标企业约54%的股份，由中方选派总经理掌控这家百年老厂的发展方向。目前企业年销售额约1500万欧元，在机床技术、销售网络等方面对上海电气的机床板块形成了有益补充。
海外并购因语言、文化等方面的差异存在较高风险，特别是个别中资企业为节约成本，前期没有对并购目标的经营、财务、资产状况进行充分调研，更是将这种风险人为扩大。大连三垒并购德罗斯巴赫，从宣布参与投标到最终敲定228万欧元的并购价格仅为11天，可以算是创造了中资企业海外并购的最快速度。但是仅4个月后，德罗斯巴赫再次进入破产程序。此次并购失败既拉低了大连三垒的经营业绩，也在当地造成了一定的负面影响。大连三垒事后表示，并购失败的主要原因在于对该目标企业的高昂运营成本估计不足。
