四、并购方式
中资企业在德并购主要采取以下几种方式：
一是整体并购。即以被并购对象的资产为基础确定并购价格，受让目标公司的全部产权。此并购方式的优点在于确保中资公司对并购目标的最大权限，可以充分贯彻母公司的经营策略，缺点则在于投入资金量较大。例如，中信戴卡并购KSM，以目标企业的资产总额及其构成为基础，出资2.58亿欧元，收购该公司100%的股权权益，整体接收了其旗下资产。三一重工联合中信基金出资3.24亿欧元100%收购普茨迈斯特也属于整体并购方式。
二是控股并购。此方式意在获得目标企业的控制权，并不谋求对其资产拥有100%的所有权。优点在于收购成本较低，并可以获取其他股东对公司的支持；缺点在于经营决策可能会受到一定程度的掣肘。如浙江青年汽车斥资1000万欧元收购德国威盛巴士74.9%的股权，实现了绝对控股。原威盛公司总经理及总工程师分别持股15.1%和10%，有利于发挥其积极性。徐工收购施维英52%的股权也属控股并购范畴。
三是参股谋求重大影响。此方式不追求对目标企业的绝对或者相对控股，而是通过参股谋求对目标企业的影响力，进而实现母公司战略意图。如中航技2011年初以每股4.53欧元的价格斥资近5000万欧元认购洪堡威达克20%的股份，并派出副总经理一位，从而对洪堡公司的经营决策施加影响。双方以此为基础开展技术研发、市场渠道等领域的合作。
五、并购后管理模式
一是中方选派总经理。部分中资企业并购后，由中方选派总经理，负责企业的日常运营。此种管理模式有利于充分贯彻母公司的意图，确保其对被并购对象的掌控，但对于中方经理个人素质的要求很高，否则可能因中方经理对当地经营环境不够熟悉，存在语言、文化等方面的冲突，最终影响经营效果。上海电气收购沃伦贝格机床厂采取了这种管理模式，其选聘的总经理长期在德工作，熟悉当地环境及行业状况，有效化解了企业文化、经营理念等方面可能存在的矛盾。
二是设立双总经理。部分中资企业在德并购后，施行双总经理管理模式，如五矿北德加工中心。企业经营方面主要是德方总经理负责，但需要中方总经理签字同意。这既能够发挥德方管理层及普通员工的积极性，充分利用其熟悉当地市场的优势；又能够确保中方对企业经营大方向的把握，防止其偏离母公司总体目标。
