某种意义上，企业要在当代已趋于白热化的市场竞争中脱颖而出，要取得长足发展进步，策划意识、策划能力不可或缺。一个成功的策划往往可以使企业迅速完成原始资本积累，产生有小到大、由弱到强、由默默无闻到强势品牌质的飞跃。
在我国改革开放三十多年的企业发展历程中，有太多策划成功的企业案例；甚至可以说，不管在企业发展的哪个阶段，策划都是进步的助推器。也正因为企业届都认识到了策划的巨大能量，有需求就有市场，业届不仅产生了大批享有盛誉的专业策划人，而且每个企业管理者都首先将自己定位成了一个策划者，甚至有的企业家把策划能力放在了与经营管理能力同等重要的位置上。
那么策划真的无往不胜吗？在企业的经营管理中，是否还有比策划更重要的东西？
一、管理是策划成功的基础
由于目前我国还没有形成真正的中国商业管理模式，除了舶来品美国管理模式和日本管理模式被许多企业家尊崇外，还有相当一部分企业家用的是具有鲜明中国特色的“另类政治管理模式”。
这类企业家往往曾有政府机关工作背景经历，当成为一个企业经营者后就自觉不自觉地把一些工作经验带到企业中来。
一方面他们较强的政治敏感性、宽阔的视野和丰富的人脉资源给策划打下了很好的基础；另一方面“政治管理模式”却在损害着策划的成功率。
笔者曾接触过一个有检察官工作背景的企业老总，据了解，他在做职业经理人时就曾成功策划过几个知名楼盘，采访中谈起他现在独立经营的企业，老总对笔者讲了许多策划企业的方法、策划对企业发展的意义以及自己公司已经策划完毕并正在进入轨道的几个项目，可以说无论项目选择，还是定位，老总对自己的策划都相当满意和自信。但后来笔者得知策划不仅没有顺利按计划实行，而且该公司也日渐萧条。为什么会这样？是策划的不够周密？选项有问题？
经过笔者深入调查，得知该老总不仅在策划上具有高度的政治思维，在管理上也同样。为了让员工忠诚于自己，当销售部向他反映生产部的问题时，他就会把销售部的意见直接反映给生产部，并暗示生产部，是我替你开脱解围的；当客服部反映销售部意见时，他也以同样手法处理。然而这套在一些机关曾行之有效的管理办法不仅没使各部门团结在他周围，反使部门与部门间山头林立，无法合作。
由此可见：任何一个策划案，无论定位多准确，计划多周密严谨，都只有在所有参与人员、部门甚至公司整个系统的合力前提下才能较好完成。如果没有这个基础，再伟大的创意策划都只是镜花水月、空中楼阁。
二、系统是策划成功的保证
与上边那位老总不同，孙经理特别注重团队合作。在该公司，任何破坏团队合作的事情、人甚至话语，孙经理都要给予毫不客气坚决的打击。但该公司的许多策划同样遭遇了滑铁卢，这又是为什么呢？
据了解，为了寻找并保证策划案的可执行度，该公司经常高薪招聘一些其他公司的中层干部、项目经理，然后通过头脑风暴的方法提出并筛选策划案。
在接触该公司孙经理时，笔者发现在其办公桌、书柜甚至地板上堆满了各种商业策划、创意书籍，丰富的学识使孙经理的思维异常活跃以致面对头脑风暴会下属提出的方案，他马上就可发现利润点，甚至当场拍板决定执行。
但真正进入后才发现有的方案并不完善还需要大幅度修改、有的则由于自己拥有的资源严重不足根本无法达到预定目标。最严重的是，因为项目太多致使公司本充裕的现金流被化整为零，每个项目都举步为艰。于是许多项目不得已中途撤下来，而存在的也并非当初策划时那么完美，只能一步一步向前摸索着。
