由于各方面的原因，国内大部分企业普遍管理水平不太高，管理者和员工的职业素质都有很大的提升空间。
不少行业里业绩很好的企业，都是销售驱动型，或者技术驱动型。
因为有着极其有执行力的狼性销售团队，企业业绩在业内遥遥领先。
但这个遥遥领先的企业在行业内却并不被公认为标杆，大家只是觉得他们销售团队的销售能力了得。面对令人咂舌的业绩，羡慕甚至妒忌是有的，由衷的服气就谈不上了。
还有些业绩骄人的企业属于技术驱动型。
创始人是某个领域的顶尖专家，掌握着业内顶尖、具排他性的核心技术，因技术建立起了无形的竞争壁垒，令其他企业不敢轻举妄动。
由于技术上处绝对领先地位，这类企业在一定时间内常获得迅猛的发展，业绩急速上升。
但慢慢的伴随企业的快速发展，创始人发现原有的人员已应付不来日益复杂的日常工作，不得不扩充团队，从当初的几个人或十几个人迅速扩张。
这类企业的一个特点是，创始人本人是技术专家，对管理基本没什么概念，也不太重视。无论该类企业营业业绩多么骄人，团队成员如何扩张，也不过是一个专家带着一群“助手”的管理方式。
面对不断增加的团队成员，和日益复杂的市场情况，创始人觉察到企业发展到现今这个阶段，迫切需要提升的是管理水平了，否则企业很难再迈上更高一个台阶。
但究竟如何提升管理水平，管理者需要做哪些工作，创始人和管理者们通常是一知半解的。
另外，在绝大多数企业里，被提拔担任管理岗位的大部分是“听话”的人。
这些“听话”的人被提拔为管理者后，大部分企业出于各方面的原因，也没花时间和金钱对他们进行必要的规范化的管理者入门培训。
通俗的说，这是一群没有考驾照就开车上路的人。
他们只能在上路开车的过程中，逐渐摸索，靠经验，靠自己琢磨去做管理，去带部属。
这显然会出现很多对他们而言措手不及的问题。
正如德鲁克所说，这些不称职的管理者，“他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。”
在实际工作中，有为数不少的在职管理者对管理者工作的认识比较片面。
他们往往只注重了某一个部分，或某几个部分，而忽略了管理者工作有效性有赖系统的改善。
那么，作为一位称职的管理者应该同时完成哪几项工作项目呢？
