同样的道理，提高所有部门与科室的工作能力对于提高企业的经济效益来说帮助并不大。那个约束因素，那个最要命的限制企业的发展的主要环节才是最关键的。因此，只要我们集中精力改善约束因素，企业的潜能就会被更充分地发挥出来。
有效的链条
现在，让我们把链条这个比喻再加深一步。比如今年，我们并不想提高企业的总产量，只希望维持现状，但希望能以更有效的方式实现这一点。假如我们知道这个链条能载重一百磅会很高兴，但当我们得知为此而浪费了九个坚固的环节后，会变得很不高兴。我们希望改善这个链条，在保证切实可靠的基础上，以最少的成本进行有效整合，以实现我们的预期目标。我们希望正确规划这条链子。因此，我们卖掉九个载重量过剩的环节，以一定的代价换上九个与那个唯一剩下的环节有同样载重能力的链环，这样就没有一个环节被浪费了。
事实上，我们真正提高了些什么呢？只是把自己固定在当前水平而已。在从事我们的削减成本工作之前，我们仅有一个虚弱的环节限制我们的链条只能承受一百磅；现在当我们把一切变得十全十美，恰如其分之后，我们就有了十个虚弱的环节，即有了十个约束因素。
如果将来我们发现必须改进整个链条的功效，我们除了需要改进所有的十个环节外，就不再有选择的余地了。我们必须使链条重新恢复到削减成本之前的状况，与改造前的链条承受能力相比，为此我们多花多少钱呢？
下面的话对企业来说也许是真理。企业降低部门剩余能力的政策，事实上，增加了企业约束因素。采用这种政策的企业不但没有增强自身在市场上的竞争地位，而实际上恰恰破坏了这种形势。
究竟该怎么办？
那么，当企业面对剩余的能力时该怎么办呢？当一个企业发现自身存在剩余生产能力的问题时——这其实与我们在平时生活中所遇到的是同样的问题，我们就需要改善整个系统的功效。按照一个逻辑程序将有助于我们实现这一点。下面列出一个五步诊断过程来有效处理这个问题。
