案例公司（以后简称A公司）的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化----即按照业务工作的先后顺序将完整的市场/销售部门划分为售前部与方案准备部两个一级部门，人为割裂了市场/销售部门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。完成投标新任务比写项目建议书更重要----就算项目建议书未及时完成会因客户流失承担一些责任，但直接面对客户的售前部肯定会挨更大的板子！按照这样的逻辑，方案准备部也就心安理得地漠视售前部的工作协助请求了。试想，如果售前部与方案准备部统一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程”吗？不合理的组织设计削弱了相关部门的工作积极性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户服务质量的维护制造了毫无必要的困难，增加了管理成本，降低了管理效益。
无目标管理的无奈
目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效激励的科学方法。它的意义在于通过员工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。目标管理要求企业根据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。目标管理协议中须明确目标完成的数量/质量/时间和成本标准、履行工作目标的规则和程序、履行目标的权力保障、实现目标的资源和环境支持、目标如期实现的绩效奖励措施和未能及时完成的处罚措施。客观情况或被管理者的主观情况发生变化时，目标管理协议经双方协商一致要予以适时修改。目标执行期间，直接上级要对被管理者实施全程绩效跟踪、辅导与激励。涉及企业多个部门的共同目标由各部门的共同上级与各部门负责人协商一致后以共同目标管理协议的形式制订，以明确各方的责任、权力和义务。各级目标必须符合操作性、量化、挑战性、经过努力能够实现以及时间限制的原则。
