任何一种企业资源管理领域的理念和方法，都是基于某些约束条件，对企业综合获利最大化的一种求解。
其实，很早就想写写“瓶颈管理”了。
可一直有个问题没解决。和人谈起TOC的时候，一说“约束理论”，研究数学的朋友会说，是一种线性规划吗？研究经济学的朋友会说，是一种宏观经济决策方法吗？而一位研究服装的朋友的反应更是让人瞠目结舌：是一种美学新观点吗？
我们解释说，其实讲的就是关于如何对付“瓶颈”的事儿。
他们于是恍然大悟，“那就早说啊，干嘛那么玄学。瓶颈我们都知道啊，就是最难通过的地方啊，就是最想突破的地方呗。”
我们连忙表示赞同。可回想起刚开始时候的难以沟通，却不免有些尴尬。
所以，想来想去，还得让TOC“名实不符”的为好。把“约束理论”的舶来语，换成了“瓶颈管理”的流行词，但终归内涵是一样。举目望去，在企业资源管理领域，新理念和新方法可谓层出不穷：从广为人知的MRP系列、JIT，到名气没那么大的独立制造岛、TOC，真是一派“你方唱罢我登场”的繁忙景象。而这两年谈论ERP的声势则更为壮大，许多非业界人士是从街头的广告牌上知道了这三个字母原来与软件有关。那么，能否从表象层次的千头万绪里整理出一条内涵意义贯穿的主线呢？
我们的想法是，任何一种企业资源管理领域的理念和方法，都是基于某些约束条件，对企业综合获利最大化的一种求解。
大家从这种表述不难写出数学上的形式化定义。分别言之，MRP从物料与时间的约束出发，要求计划能够满足零件的准确到位和产品的及时交货；发展到MRPII，则引入了设备和能力的约束，强调不可脱离实际生产能力来排程；而TOC(TheoryofConstraints，约束理论)则是摒弃一味削减成本的做法，允许合理数量的“库存”(Inventory)和运行费用(OperatingExpenses)的存在，于是限度更加宽松，把焦点集中在如何识别和突破“卡脖子”的环节，以求企业产销率(Throughput)的最大化。
