古:我们也不是先天的。1970年代以前，瑞典商业银行的运营模式与其他所有银行是一样的。但1960年代末期，我们遭遇了严重的经营危机，这让我们换掉了当时的高层，请来了JanWallander担任总裁。他意识到，瑞典商业银行出现危机的最大问题是对风险缺乏监控能力。在他的8年任期中，他全面调整了我们的管理体制和运营模式，于是就有了今天的瑞典商业银行。
GE:你们似乎将你们的全部成功归结为教堂塔式结构的成功，难道这种经营模式从未给你们带来过麻烦吗？
古:当然有！最大的问题是，这种模式需要大量的人才储备。其他银行的精英都集中在总行，但我们最优秀的员工分散在各个“教堂塔”。网点越多，你就需要越多的优秀人才。所以我们的人才提升机制和管理机制也是围绕此展开的：你必须让你最好的员工愿意待在各个分行，你还得对他们有效监管。
其次是，由于我们的各个“教堂塔”是独立运营的，一旦有一个需要在全部网点内快速行动的决定，那些总行统管分行的银行就比我们更容易执行。
GE:既然教堂塔的负责人才是瑞典商业银行的关键，你为什么没有做其中的一个，而成为银行的全球CEO？
古:我从1983年来到瑞典商业银行，做过许多职务，只是因为我对于银行整体的理念及模式表达的比较好，才成为全球CEO。对于一家银行而言，一个能够有效将其理念传达出去的角色也很重要。
GE:教堂塔式结构的一个特点就是，每个教堂塔负责它所在区域内的客户的全部业务。就是说，它是针对具体客户的，而其他银行都是按业务划分客户。后一种商业模式的优势是，一旦在某种业务上有所创新，就能够被广泛复制。那你们针对某一个具体客户进行业务创新后，是否很难被复制？
古:不是这样的，虽然某种具体的业务创新或许是很难复制的，但为什么做此种创新，怎样创新，怎样最好的服务客户，这些经验本身是可以广泛复制的。教堂塔式结构的优点很明显，就是能够提供给具体客户最贴心的服务，而一旦发现这个客户有问题，我们也能够立刻把对它的贷款停掉。将这种经验复制出去，就够了。
