相应的，是后台管理流程的默契配合：瑞典商业银行并无传统的预算体系！古朗然坦言：“预算更是一个谈判的结果，而不是准确预测的结果”，其直接效果并非其他，而是“降低灵活性和决策性”。鉴于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时随地地商讨未来”，而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中央信用体系”。
这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对手，但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。
GE:我注意到，1990年代初，瑞典商业银行的权益回报率（ReturnofEquity）大幅下降，甚至呈负数，这是为什么？你们做了什么，将业绩重新提升上去？
古朗然(以下简称古):1989年后，瑞典政府决定逐步放开金融市场。结果是，放松管制后，所有银行的不良资产均爆增——这一情况类似今天中国银行业正经历的。当时瑞典政府全权接管了一家大银行，然后逐一将其他一些不良资产情况严重的银行都归并入这家银行。1989年金融改革之前，瑞典大约有15家比较大的银行，但在这场金融危机结束时，只剩下4家主要银行。
瑞典商业银行的股东回报率也是因此大幅下降的，不过我们恢复的很快，不到两年的时间就又实现10％的回报率。其实，在这个阶段，我们没有做什么特别的事情，我们只是坚持以前的经营模式。企业面临危机时，很多时候需要耐心再耐心，并且自信。
GE:你所谓的“以前的经营模式”应该就是瑞典商业银行特有的“教堂塔式结构”，但既然它如此成功，为什么没有成为今天的全球银行业的主流模式呢？
古:这是一种与主流银行模式完全不同的企业结构，就是说其他的银行都不是按照这种模式建立起来的，想一下子调整成教堂塔式结构是不可能的。这需要很大的勇气。事实上，我们也很难被复制。
GE:那么教堂塔式结构是瑞典商业银行创办之初即确立的模式，还是什么时候开始采用的？
