然而在中国却出现了太多这样的情况：零售企业特别是食品杂货行业的零售企业总是试图将尽可能多的不同的运营模式整合。把从便利店到大中小型超市，再到大卖场，甚至包括百货商店等零售业态放在一起运营似乎成了最理想的模式。但是，这种复杂的运营模式使操作越来越困难。再加上店铺遍布全国各地，区域竞争的多样性将会使运营愈加复杂化。当并购（部分是由于政府行为所并购）成为现实或一个新的业态建立时，那些预期通过运作整合所带来的在行政管理、采购、物流、人力资源以及非店内运作部门等方面的协同效应将难以得到实现。
考虑到中国当前的实际情况，我们建议针对不同的零售业态和所在地区采用不同的发展战略。专注于少的往往能获得更多。集中的、标准化的并且专注于某一个商业模式的战略较之松散多业态的商业战略会取得更大的成功。
一旦零售企业明确了它的发展战略和未来发展蓝图，高效供应链的计划就可以付诸实施了。
我们建议以下简单的四步法：
首先，每个零售商应该对自身供应链运作的状况进行审计。
在必要时，每个业态进行个别的审计（如零售商的经营范围包括便利店和大卖场）。这是一项乏味的工作，同时需要很强的自我约束，因为承认自己的不足并不容易。这个阶段的成果应该是制定一份不分先后顺序的问题和错误列表。供应链所涉及的所有部门和部分重要的供应商都要被列入考查范围，请独立的第三方公司来进行客观审计可以确保公正及可信的结果。
让内部的部门来承担这样的项目反而会使得该部门的工作负担过重，而且政治因素和相互依存性会使得审计无法按照客观的方法进行，审计小组还应清晰指出问题之间的联系。
第二步是对问题进行评估和逻辑分类。
评估包括根据成本、资产利用率和潜在增长来估算改进供应链所能带来的经济效应，同时根据已有资源（财务和人力资源）、管理能力和技术能力进行可行性评估。经济效应好、可行性强的任务应优先实施，其他的任务先暂缓，并在优先任务完成之后，再来重新评估。改善供应链项目的整个流程应该在明确总体目标的总计划中清楚地说明。项目的管理艺术在于将需要优先执行的任务限制在尽可能有限的范围内。一次并不可能解决所有的问题，尝试一次性处理太多的问题，经常会因为缺乏集中的精力而面临失败。
